脫胎換骨，絕地反擊
市場
作者：劉春雄
電視出現時，有人預言電影將消失。事實是，電影在電視的壓力下脫胎換骨了，電影電視各有市場，形成了均衡的格局。
電商的出現，我們看看實體店對它的反應：2010年之前，不屑一顧，線上都是小玩家；2010—2011年，溫水青蛙，市場份額不斷被侵蝕；2012年，反應過度，以為電商是實體店的末日；2013年，曙光初現，線下開始反擊；未來，將重新形成線上線下均衡格局。這符合人類對待新生事物的集體反應模式。
作為技術革命所產生的新生活方式和消費方式，電商的成長是趨勢，這點已經不容置疑。因此，絕地反擊，不是排斥電商，而是既要融入電商，成為電商的風雲企業，又要脫胎換骨，線下實體店鳳凰涅槃。
實體店何以絕地反擊
從敵視電商到線上線下一體，天貓上的商家已經從最初的“淘品牌”，轉為以實體店品牌為主。中國企業轉型之快超出想象，它們何以有這樣的本事？
中國電商的發展，馬雲功不可沒。中國電商2013年能夠超越美國，在於中國與美國走的是不同的電商模式。
美國的電商以垂直電商為主，多數電商巨頭也是線下巨無霸（如沃爾瑪，亞馬遜和eBay是少數例外，但仍然是垂直電商），所以美國線上與線下的衝突並不大，特別是價格衝突不大，垂直電商能夠很好地控製價格。線上消費主要是一種生活方式。
中國電商以平台電商為主，它是以顛覆者的姿態出現的，衝擊的是線下霸權。最初入駐淘寶的是難以在線下生存的小商家，銷售的是仿品和線下的尾貨。貨品性質決定了它具有線下難以比擬的價格優勢。
因為中國電商是以實體店的顛覆者姿態出現，一開始就站在實體店的對立麵，所以，在電商整個規模比較小的情況下，越是品牌店，越要與電商劃清界限，否則，多年心血搭建的營銷體係就會崩潰。這是實體店早期的正常反應。然而，2012—2013年，線下實體店以驚人的速度入駐電商平台，2012年和2013年“雙11”銷售額排名前列的居然都是原來的線下實體店品牌，如海爾、傑克瓊斯等。曾經很紅火的“淘品牌”迅速被傳統品牌壓製。
線上本來是以線下的對立麵出現的，為什麼線下品牌能夠迅速適應並且融合呢？這本來就是中國市場的特色，很多中國企業都有兩套看似相互衝突，實則卻互不矛盾的銷售體係。
線下品牌線上運作，需要解決兩個問題：一是熟悉電商的運作規律；二是線上線下要麼融為一體（如線上線下同價），要麼有效區隔，不發生衝突（如定位不同，產品錯位），要麼能夠在線上線下自由轉換（如產品先做線下，再做線上）。
中國的通路市場和終端市場就是兩個相互衝突的銷售體係，通路市場以分銷為主，終端市場以KA為主，價格體係、推廣模式和管理方式差別很大。由於中國企業多數有同時運作兩套不同銷售體係的經驗，所以，盡管線上線下的運作差別非常大，但實體店進入電商不存在很大障礙，相反，線上線下同時運作反而加大了營銷的回旋空間，電商甚至成為部分實體店消化尾貨的重要渠道。
此外，我們在看到電商給實體店製造困難的時候，也應該看到電商間接在為實體店“解困”。電商發展之初，同時也是線下實體店發展最快的時期。實體店的快速發展以及所催生的泡沫，正在把實體店逼向絕境，電商的出現，無意中竟化解了線下的困境。一是電商的出現抑製了門店租金成本的快速上升，二是為經濟下行出現的高庫存提供了出口。
正是電商的及時出現，抑製了線下泡沫，服裝企業普遍從原來快速開店，到現在快速關店。如果不是電商解困（如李寧服裝），可能還得熬上更長時間。
電商的瓶頸
相對於線下實體店的高租金、高庫存、高人力費用，電商曾經在一段時間內被描述為“零成本、零庫存”，電商也確實曾經經曆過這樣的“幸福”時光。
任何經濟形態都有對稀缺資源的爭奪，如果說實體店最稀缺的資源是地段，爭奪的方式是租金價格上升的話，那麼電商最稀缺的資源則是流量，爭奪的方式是流量費用的上升。
當電商作為新的交易方式出現時，流量是自然產生的，幾乎沒有流量成本。此時，電商（特別是“淘品牌”）在度過了最初的舒適期後，進入了瓶頸期。
營銷費用的高低源於資源的稀缺，比如對央視廣告資源的爭奪導致廣告費上升，對KA貨架資源的爭奪導致進店費高漲，對優質地段的爭奪導致租金升高。費用高企的結果是隻有規模能夠攤薄費用，其結果是規模經濟產生作用。
最初進駐淘寶的小電商們曾經普遍賺錢，這是淘寶“養魚”的結果。當淘寶被分為C店和B店時，馬雲開始“宰魚”了，於是發生了淘寶小商家集體對抗淘寶商城的事件。對流量的爭奪驟然升溫，因為流量大了，流量也值錢了。