管控模式變革的責任行為與財務績效關係研究
管理創新
作者：餘吉安 趙紅燕 韓銀雙
摘要：企業社會責任對企業的發展越來越重要，企業社會責任行為不僅僅表現為慈善、環境保護等，還包括對消費者負責的企業質量管控行為。不同的管控模式的社會責任行為表現會有較大差異，進而企業財務績效也有所不同。文章基於利益相關者理論，以同仁堂為例本文研究管控模式變革過程中以消費者利益保護為核心的企業管控行為變化與財務績效的關係，研究結果表明從短期來看，良好地履行社會責任會因為犧牲資源而影響財務利潤，但從長期來看，有利於提升品牌形象和消費者認可度，對財務績效有正效應。
關鍵詞：管控模式；利益相關者；社會責任行為；財務績效
一、 引言
根據利益相關者理論，企業的社會責任行為體現在對股東、消費者、員工、供應商、政府、公眾等群體的責任（Hill & Jones，2010），不同的利益相關者影響不同。作為企業的構成部分，下屬單位的行為會對企業社會效應產生極大影響，不同管控模式下影響也會有所不同。企業對下屬單位不同的管控模式成為企業社會責任履行程度的重要行為。本文將以中國北京同仁堂（集團）有限責任公司（以下簡稱同仁堂）清理加盟店為例，分析管控模式變革的社會責任行為與財務績效的關係。
二、 相關研究回顧及研究問題
企業社會責任行為影響著其財務績效。社會責任應該考慮到盈利、守法、合乎倫理和支持社會等因素，即社會責任包括經濟責任、法律責任、倫理責任和慈善責任（Carroll，1979）。作為反映企業聲譽的重要指標之一，短期內，企業社會責任履行越好會導致企業財務績效提升；長期來看，優化企業社會責任可以引起第三個會計期間內的銷售回報率的上升（Ruf et al.，2001）。企業在履行社會責任時往往會付出不小的成本，表麵上看付出的成本沒有直接的收益且使賬麵價值降低，實則將促使企業在其他多個方麵實現更多收益進而使財務績效提高（趙大淇，2014）。總體來說，財務績效較好的企業往往在社會責任方麵的投入力度超過財務績效較差的企業（潘煌雙、姚瑞紅，2008）。而關於如何履行社會責任也成為企業經營和學術界探究的一大爭議話題。從利益相關者角度來看，企業的社會責任應該體現在員工、環境、社區、股東、消費者、政府等角色方麵，而企業對消費者的社會責任行為將會直接影響到企業的經濟利益（Hill & Jones，2010）。針對不同利益相關群體的社會責任行為對企業績效的影響存在差異（傅鴻震，2011）。
管控模式是因集團對下屬企業不同的集分權管理的一種管控策略（趙亞輝，2011），體係較為複雜，涉及到企業的治理結構、企業的組織框架以及集團的資源分配方式、權責體係與參與流程等，管控模式是為企業的戰略目標而服務的（徐政旦，1992）。從集權程度來劃分，管控模式主要分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型（汪小山，2009）。其中財務管控型主要根據投資回報率來對子、分公司監督和管理；戰略管控型則從戰略上支配和控製子、分公司的重大決策和活動，較少參與日常經營；操作管控型是集團對子、分公司的日常經營活動進行集中管理和控製。這三種管控模式的分權程度逐漸降低，戰略管控型模式的典型代表之一為加盟店，企業為了實現快速擴張占領市場往往會采取低成本的加盟店經營模式授權相關的機構和子分公司使用自身品牌開展加盟店（Goold et al.，1994）。然而由於疏於對加盟店日常經營的管理，各加盟店品質又參差不齊，有些盡管做到了形式上的加盟但內部經營和管理與被加盟企業理念不同，再有某些加盟商以加盟品牌為幌子售賣自己的產品甚至欺騙消費者，加盟店的不良經營往往會造成社會責任事故，給企業品牌帶來損害，直接體現為對消費者社會責任的缺失並影響業績。基於已有的損失，企業對加盟店進行整頓、改造以及危機公關，考慮到沉沒成本，企業多數采取的策略就是轉加盟店為直營店，親自參與和控股店麵以實現直接管理維護品牌形象進而提升業績，直營店則偏向於操作管控型模式（宋國梁，2008），日常經營活動直接受到集團的控製，能有效參與管理直營店（張文魁，2003），同時企業會依據已發生的事故和措施效果變革其未來的管控模式以防範社會風險，而這種管控模式變革下的社會責任行為實際上是基於消費者已有的消費風險而采取的為實現消費者消費保障的措施，目的在於保障消費者利益。
然而，企業負責任的管控行為是否能對企業的財務績效產生顯著的影響呢？以往的文獻中隻關注了一般的社會責任行為對企業財務績效的影響，鮮有從管控模式的角度，以消費者為利益相關群體的社會責任行為研究，本文將以同仁堂為例探討和分析管控模式的變革對財務績效的關影響。
三、 同仁堂管控模式變革及其財務績效
1. 事件回顧。同仁堂是北京市政府授權經營國有資產的國有獨資公司，是我國最大的中成藥生產經營企業，主要業務涉及現代製藥業、零售商業和醫療服務三大板塊，主要產品均為治療性中成藥。2001年3月，同仁堂正式成立連鎖藥店，自此開始了連鎖經營模式。此後，同仁堂不斷在全國各地擴張、發展加盟店，截止到2008年6月，僅同仁堂商業投資集團旗下的連鎖藥店在全國各地就已發展為200多家。目前，同仁堂零售藥店已達800餘家。2011年1月發生了“店中店”事件，並虛開發票，欺騙外國遊客。事件被媒體曝光後，同仁堂開始整頓加盟店，暫停了所有新藥店的開設，並在2011年9月初召開由所有加盟店投資人參加的“專項治理整頓動員部署大會”。同仁堂用按照分類治理、分批操作的方法，對加盟店進行治理——加盟店如果想繼續合作，必須由同仁堂控股。在半年內，同仁堂就完成了對1 500多家門店的梳理。除7家被摘牌以及一家股權結構過於複雜的店麵外，同仁堂商業集團投資2 700萬元，將38家加盟店改製為18家控股子公司，同仁堂控股51%，所有門店均需簽署同仁堂品牌保護協定，並接受同仁堂派出的經營管理、財務等人員，對其進行有效監控，如果損害同仁堂品牌，雙方將立刻終止合作。同仁堂集團還進行了原料、物料等源頭上的質量把控，杜絕對品牌信譽的隱患。2011年底，加盟店的模式在同仁堂徹底結束。