利益最大化：股東還是員工？
言論
也許很多人都聽說過“惠普之道”，它曾經把惠普帶向輝煌，中國惠普曾經連續多年成為十佳合資企業、十大最受人尊敬的企業、最佳年度雇主、最佳企業公民等等。
在此不妨重申一下“惠普之道”：我們相信每一個人都有把工作做好的願望，隻要公司提供一個合適的舞台，員工必定全力以赴。這是基於人性善的理念應運而生的管理哲學。不僅創始人如此，當時整個惠普的管理團隊成員均如此，大家都按照“惠普之道”去善待員工，培養部下，讓員工滿意。
其實，西方企業為了自身健康可持續地發展，早在幾十年前就開始關注員工利益，一方麵是社會發展到一定階段的必然產物和客觀要求，另一方麵大家都明白這樣一個簡單的道理：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。而經過幾十年的演變，西方企業的勞資關係已經變得非常和諧，不再是卓別林電影時代的那種殘酷剝削的勞資關係，幸福企業成為很多企業的追求。很多企業都有員工持股計劃，優秀的員工可以得到股權獎勵，成為小股東之一，到最後員工和企業逐漸融為一體，勞方和資方的界限逐漸模糊，大家為了一個共同的目標而努力奮鬥，很多跨國公司甚至沒有工會組織，因為大家覺得沒有必要。
最近這些年，隨著華爾街對實體企業的影響越來越大，企業董事會和決策層的價值觀念和行為方式都發生了巨大的變化。當惠普的兩位創始人相繼離世之後，惠普的董事會和最高決策層成員逐漸背離了原來的企業宗旨，放棄了世界聞名的“惠普之道”，開始被華爾街左右。
當今世界跨國公司的CEO大多數都是靠股權激勵來獲取個人利益，這種激勵模式把大家逼到了股東利益最大化這條道路上：CEO要想獲得個人利益，就不得不在股東看重的短期利益上做文章，隻要股票價格上去了，CEO就會有巨額回報。這種短期利益導向的機製迫使CEO們都圍著華爾街轉，即使這樣會傷害企業的長遠利益和核心利益也在所不惜，因為職業經理人不像創始人那樣更關心企業的長遠利益和可持續發展。所以從某種意義上講，家族式企業更在乎企業的長遠利益和可持續發展，因為他們不想讓短期利益傷害長期利益，還想把公司傳給自己的下一代。
通過上述介紹，我希望大家明白這樣一個道理：股東利益最大化是西方國家的企業發展到一定階段之後才提出來的，即在創始人及其家族成員逐漸淡出甚至完全退出董事會之後才開始流行起來的。而中國企業今天所處的曆史發展階段與西方企業完全不同，千萬不要簡單套用他們的理念。再過30年，當很多知名中國企業的創始人逐漸淡出企業，當企業的投資者與經營者完全分離的時候，外聘的CEO大談股東利益最大化也不遲。現階段，中國企業需要做的恰恰是回到原點，把員工利益放在首位，給每一位員工做一份職業生涯規劃，贏得員工的忠誠。哪家企業能認清員工利益最大化與企業健康發展的邏輯關係，哪家企業就能贏得員工的忠誠，就能激發員工的主人翁精神，就會煥發出無窮的活力和創造力，進而走向世界，征服世界。
海底撈的成功，在我看來就是簡單地回歸到了管理的起點，因為遵循了客觀規律，所以贏得了員工的信任和忠誠，贏得了社會的尊重和客戶的喜愛。
我一再強調這樣一個理念，西方的經營管理理念是有邊界的，學習西方的管理體係首先要知道其前提條件和邊界條件，決不能拿過來就用，要理解其背後的邏輯，同時要找準時機。因為不同階段的企業核心問題不同，關注點自然不同，所以不能盲目學習，要有空間和時間的概念，更不能趕時髦。
要知道，早在30多年前，當發達國家完成了戰略轉型，從大眾化市場走向小眾化市場的時候，知識型員工成為企業的主力，創造取代了製造，為不同的小眾化群體提供差異化產品成為絕大多數企業普遍認同的經營管理理念，這就是後工業化時代的典型特征。因此，尊重員工，平等相待，這在西方企業裏成為自然而然的事情。因為創新需要寬鬆的環境，需要發自內心的激情，就像他們做產品時一定會首先考慮目標客戶群一樣
但是對於剛剛進入市場經濟環境的中國企業來說，目前還處在粗放式發展的初級階段，還考慮不了那麼多，直到“人口紅利”結束，直到有一天大學生不夠用，而農民工過剩的時候，中國企業才會真正完成從中國製造向中國創造的轉型。到那時，知識型員工將成為中國企業員工的主體。
所以我們企業家和經理人現在必須把人力資源管理的轉型與升級提上議事日程，把培養知識型員工、善待知識型員工當做未來十年的主要工作來抓。股東利益固然重要，但是股東利益從何而來？來自於滿意的客戶。而滿意的客戶從何而來？來自於滿意的員工。所以強調股東利益最大化而忽視員工利益最大化，是本末倒置的做法，是欲速則不達的短視行為。