國內外企業戰略管理中的競爭情報研究
話題
作者：胡誌剛 張國剛
摘 要：企業戰略管理的核心是研究企業在競爭環境下生存與發展的重大問題，競爭情報是確立企業當前戰略目標的基礎及導向。本文首先研究了企業戰略管理與競爭情報的關聯性，探討了二者相互依存的關係，其後總結了國內外競爭情報在企業戰略中的發展現狀，在此基礎上討論了目前企業開展競爭情報研究存在的問題並給予相應的建議。
關鍵詞：企業戰略管理；競爭情報；關聯性；發展現狀；建議
企業戰略管理的核心是從全局和長遠的觀點，研究企業在競爭環境下生存與發展的重大問題。企業的生存與發展不但需要決策者對外部環境有敏銳的洞察力，還需要對內部環境有積極的掌控力，正所謂“知己知彼、百戰不殆”。競爭情報正是企業感知外部環境變化、調整內部戰略決策的有利信息支撐，也是企業贏得和保證競爭優勢的必要條件。因此，將競爭情報分析融入到企業戰略決策的製定中，是企業增強自身競爭能力，了解外部競爭環境、競爭對手的必然需求，也是一個企業未來求發展求創新的明智之舉。
1.企業戰略管理與競爭情報的關聯性
“情報”是指為解決具體問題所需要的特定知識和信息，是一種知識的激活和傳遞，“戰略”是指導戰爭全局的計劃和策略，簡單的說，是一種作戰的謀略。從概念上講，“情報”與“戰略”有著相輔相成的關係，“情報”是製定深遠戰略的服務工具，“戰略”是情報信息的完美體現，二者相互依存、密不可分。
1.1 競爭情報是企業戰略管理的基礎和導向
競爭情報是以企業競爭、決策為中心，是關於企業內部、外部競爭環境、競爭對手、企業自身競爭力以及競爭策略的一切有關信息的係統總和。對企業自身而言，需要準確了解自身的優勝劣勢，實時掌握自身的經營資源能力、技術創新能力及組織配置能力，通過競爭情報的搜集和分析，使企業更加認清自己，對自身有一個恰當正確的定位。同時，競爭情報對於企業高層決策者而言，是確定未來發展的風向標，它可以幫助決策者在競爭環境、競爭對手及技術開發等方麵獲取準確、及時、實用的信息。事實上，企業戰略的製定實際上是一種選擇取舍的過程，取其精華、避其不足，競爭情報對於企業的這種“取舍”起到了至關重要的作用，為企業確立當前戰略宗旨及目標提供充分的信息資源，為企業發現機會、獲取更大提升空間指引方向。
1.2 企業戰略管理是競爭情報價值的體現
競爭情報起源於20世紀50年代，是市場競爭激化和社會信息化發展的產物，它對全球的經濟發展與社會進步起著促進作用。將其運用到企業的戰略管理中，從研究領域上看，是經濟學、管理學與情報學的一次學術交融；從競爭情報自身的特性來看，是幫助企業製定全麵、科學及係統戰略謀劃的先決條件。可以說，競爭情報工作並不僅僅是傳遞大量的信息，而是向戰略管理人員提供其進行非常規（Informed）決策所需的信息，它通過對信息資源的整合，使其原本零散、漫無目的信息更加具有針對性、謀略性及預測性。企業戰略管理的實質是對企業全部的經營活動進行根本性、長遠性的謀劃和指導，它是一種動態的決策過程，需要適時洞察外部競爭環境的變化，及時調整戰略方案。一個能夠製定及時發現外部威脅及市場商機，並且能夠長久保持競爭優勢的戰略決策，正是競爭情報自身價值的完美呈現。
2.國外企業戰略管理中競爭情報的發展現狀
國外競爭情報起源於20世紀80年代，西方經濟發達國家對競爭情報的理論、方法及競爭情報係統的建立等方麵進行了深入的研究，並將其應用到企業技術競爭、市場營銷和戰略管理等活動的實踐中。早在1988年，在Carolyn M. Vell和John J. McConagle二人出版的書中就曾提到競爭情報與企業規劃的關係，對企業規劃為什麼需要競爭情報、競爭情報在何處與規劃和戰略相匹配及什麼類型的競爭情報適合決策者等問題進行了分析，並指出競爭情報具有可以改善企業規劃的作用。90年代以後，隨著經濟全球化和技術創新能力的發展，企業開始逐漸意識到自身戰略的製定不單要了解現有產業的競爭情況，還要具有對未來發展的預測能力。1996年，美國著名的戰略專家和企業家G.Costley就認為：“競爭情報必須位居首要，因為它是最基本的。它是一種戰略性功能，而不是戰術性功能，它應該比市場營銷的地位更重要。[1]” 2002年，競爭情報的先驅者柯克·W·M·泰森先生明確指出：“要關注競爭情報與戰略管理的聯係”，在設計競爭情報流程的時候，要設計競爭情報與戰略管理之間的鏈接，這也說明了競爭情報與戰略管理之間的關聯性是不容忽視的。
日本是最早對競爭情報進行研究及應用的國家之一，戰後日本經濟的迅速崛起並發展成為資本主義第二大經濟強國，得益於日本政府及日本企業對信息產業的極大重視與支持。日本的鬆下電器、索尼公司非常重視競爭情報的工作，總能把握最佳商機，在競爭中出奇製勝，後來居上。他們對情報收集的態度是：“無論收集信息，了解行情，從事銷售的工作人員都必須親自掌握第一手資料。”近年來，日本所有的跨國公司都設立了專職的科技情報部門，利用公開的出版物、數據庫監視技術動向，識別重要的未來技術發展領域，另外還通過向海外派駐情報收集人員，與大學、研究機構等建立密切的聯係來獲得最新的CTI[2]。
美國是現代競爭情報理論的發源地之一，作為戰略強國，美國一直把競爭情報視為企業戰略管理的重要組成部分。如果說信息技術和軍事C3I技術（指揮、控製、通信和情報技術）導致美國獨步天下的軍事優勢，而把競爭情報作為企業的一大基本戰略，建立起包括作為企業中央情報局的人機結合的競爭情報係統，則是美國企業後來居上、獨領風騷的重要因素[3]。以IBM公司的運營模式為例，他們對戰略的理解和定義為：戰略是一整套選擇的形成和執行，是根據客戶需求，來明確企業最重要的定位，戰略優勢以及與之對應行動，戰略是建立及長期維持優於競爭的價值，並在在一個動態的環境中建立高效的經濟回報。1991年至1993年間，IBM公司曾累計虧損超過140億美元；1994年，其全球電腦市場的銷售排名已下降到第三位。麵對這一嚴峻的局勢，公司新任總裁Gerstner認為其主要原因是“受到了競爭對手的實質性侵害”。為此，公司迅速調整戰略方案，將競爭情報分析運用到市場計劃及營銷策略中，確立了12個主要競爭對手，對每一個競爭對手公司都指派專門負責人員進行跟蹤分析，他們分別組建虛擬的競爭情報組，有專業的情報人員、各部門的統計負責人員以及製造、營銷和研發等職能部門的代表共同構成，從而逐漸改變了IBM麵臨虧損的局麵，轉危為安。從2002年起IBM並購了五大谘詢公司之首的普華永道谘詢服務，成立了專門從事企業業務谘詢服務的事業部GBS（GIobal Business Services），其全球谘詢服務的團隊中有超過20000人專門從事對戰略與變革谘詢服務的工作。