財會之窗
作者：方霞
電力行業是事關國計民生的基礎性產業，同時也是帶有公用事業性質的能源供應企業，必須承擔起應盡的職責，那就是保證電網安全穩定運行，向社會提供可靠、充足的能源，提供真誠、優質的服務，在最大限度上追求自身效益的同時，實現社會價值的最大化。
如何在追求企業自身效益的同時，實現社會價值的最大化，從而保證向社會提供充足、穩定的電能及為社會提供優質的服務，企業中的績效管理必不可少。如何才能把績效管理落到實處，真正發揮績效考核在企業管理中的作用，激發員工工作的積極性、提升員工的工作水平、挖掘員工的內在潛力，推動企業不斷向前發展，筆者有如下幾點思考：
一、電力企業績效管理要變“秋後算賬”為“規範管理”
電力行業從發展到改革，再到今天實現了“廠網分離、競價上網”的市場化模式的現狀，績效管理模式先後走過了“行政管理特色的業績評價模式”、“兼顧財務效益與行業領先的雙重績效評價模式”和“電力體製市場化改進過程中法人資本金評價係統”三個階段。但在企業推行“績效管理”的過程中，並沒有達到預期的作用和效果。
績效管理是人力資源管理的核心內容，績效管理首先是管理，管理中的所有職能，如計劃管理、組織管理，以及領導、協調和控製都涵蓋其中。而績效考核隻是績效管理的一個環節。
當前，電力企業的績效管理還停留在事後評價階段，即在部門、員工完成任務後，才對被考核者的業績進行衡量和評價，並根據結果對其進行獎罰，這種“秋後算賬”的績效管理模式，關注的是工作結果，衡量的是員工滯後的績效，這種管理模式無法從根本上找出員工存在績效差距的原因並及時改進，也容易使員工產生抵觸情緒，使績效管理限於被動，不利於員工績效、部門績效和企業整體績效水平的提升。
電力企業的績效規範管理一是從電力企業績效管理模式變遷來看，要逐漸克服電力企業的績效考評體係單一片麵的弊端，不斷的向規範化、製度化靠攏；二是考評體係不能仍然以法人實體為評價對象，而是要側重對經營管理管理者的考評；三是反應下屬單位內部實際問題的指標也要包含在考評體係以內，否則不適用於各下屬公司內部的績效評價。
二、電力企業績效管理要變“一紙空文”為“執行提升”
績效管理執行力是電力企業執行力文化的重要內容，如果績效管理製度缺乏有效的執行力作為保障，績效管理製度隻能是一紙空文，所以，要充分發揮績效管理的作用，就必須強化電力企業的執行力。
為了強化電力企業的執行力，筆者提出“平台+主線+管理=品績”即一條主線串管理，一個平台提品績的深層次績效管理體係的構建理念。
“一條主線串管理”，即以企業目標分解為部門計劃、部門計劃落實個人績效計劃的主線，形成上下連接、相互支撐的“計劃分解連線”。
“一個平台提品績”，即以績效管理為基本平台，實現管理資源的整合，強化績效溝通，績效反饋和績效輔導環節，提升員工的績效表現、中層的執行力及企業管理品績。
總之，“一線一台”式管理思想，以部門績效為切入點，以中層管理者為核心、以崗位為基本管理平台構建績效管理體係，將績效管理評價和員工薪酬分配的宏觀循環中，實現了“個人表現+部門績效+企業發展”的有機結合。
三、電力企業績效管理要從“政出多方”逐漸形成完整體係
一個有效的績效管理體係，是由健全的績效管理框架和績效管理各環節注意事項這些填充物構成的，而從電力企業目前的績效管理製度建設上來看，大多數電力企業隻有一些獎懲條例及相關規定，而且往往這些製度之間比較獨立，缺乏係統性，並且存在某些製度規定與企業實際情況脫節，實用性不強等問題：從考核看，電力企業的績效考核主要是對安全生產、質量目標的考核，內容單一，不能全麵衡量員工的績效水平；從績效考核執行力上看，電力企業現有的績效考核實施力度不夠，製度執行未能全部落實，流於形式；從考核結果應用看，電力企業現有的績效考核主要用於對員工的獎懲，形式單一，忽視了績效管理的核心功能；從績效管理流程看，績效管理體係隻有“考核”，而績效計劃製定、績效反饋與溝通、考核結果應用、績效管理體係動態維護等環節嚴重缺失。