娃哈哈的頹勢與救局
高管商學院
作者：楊江濤
2014年娃哈哈史無前例的出現負增長，整體銷售額下降7%，這對於家大業大的娃哈哈來說不算啥。不獨娃哈哈出現負增長，據說整個快消品行業的大佬都出現了不同程度的負增長。從首富更迭的規律來看，也印證著這個規律，先是快消品首富的宗慶後，後來是商業地產的王健林，到電商大鱷的馬雲，似乎昭示著行業更迭的規律。先是做產品搞通路的能發財，後來是地產收租的能賺錢，最後一錘定音，贏家是搞電商的。
該攆走中間商了
互聯網時代，信奉的邏輯是“羊毛出在狗身上”，是讓自己所處生態鏈之外的人埋單，電商就是讓中間商和商鋪埋單。那些被“繞開者”就是埋單者。被排除在了生態鏈之外。前些年很多企業通過渠道扁平化，讓更多中間商去埋單。現在更狠了，很多廠商直接與終端連鎖機構進行 ERP係統對接，對中間商進行滅絕性的打擊。我要說的是未來的主流一定是廠商與消費者個體的直接對接，現在甚至很多廠商都直接讓消費者參與到商品構思設計上了，這樣下去，連終端都得倒大黴。在非互聯網時代，廠商麵對這高昂的交易成本，不可能跟每一個消費者進行交易，而是讓中間商承擔了分銷工作，而在互聯網時代，這種一對多或者一對更多的交易根本就不是問題了。分銷工作被互聯網取代了，人如果跟機器比賽肯定是要輸的。
傳統商業兩個最主要的成本——中間商與商鋪，成了互聯網商業的“埋單者”。多個互聯網創業的成功者都是讓這兩個冤大頭埋單的。我們再看看娃哈哈，其重要資源就在於這兩塊，結構森嚴的層級經銷商，和無所不至的鋪貨，在過去那個時代，娃哈哈正是憑借著自己的通路優勢，秒殺了許多同行，無論是農夫的水溶C100，還是秋林的格瓦斯，娃哈哈財大氣粗，人多勢眾，人家創新的產品，娃哈哈隻需要複製、鋪貨，再砸廣告，就足矣讓原創者變成“山寨者”的角色，翻手為雲覆手為雨。
我們知道快消品的盈利不是靠單筆毛利，而是靠更高的商品流轉率，可是過剩的時代，本來我一天喝一瓶，你也不可能讓我喝兩瓶，這是這個行業的天花板。在相對固定的儲量前提下，也是以犧牲同行銷量為代價的，很明顯的這個行業已經進入紅海。
資本來到世間就是為了賺錢，並且要增長著賺錢，如果這個行業無法再繼續“開疆拓土”，隻能同類相食才能擴張，那麼必然進行以效率化為名的內部肅整，例如渠道扁平化，廠商進行垂直管理，把本來屬於大經銷商的利益拿回企業。或者幹脆一步到位引進ERP直通終端，直接把所有中間商全部剔除。
而現在娃哈哈要切除自己曾經賴以生存的重要資源。娃哈哈或許需要直供，無論直供的對象是售貨機或者是商超ERP。自己體係內的中間商又變成了埋單者。
背叛就要徹底
飲料這東西跟其他商品有一個最重要的差別，就是“即時購買”，而其他商品可以“延時購買”，所謂的“即時購買”就是當時渴了就得馬上買，即興的。而別的東西都可以推後一下用電商來解決。飲料的這種特性決定了是“即時購買”的，必須是到地麵到處鋪貨撒網才行，從而不受電商影響，盡管中國的電商什麼都賣，但很難賣飲料。因為飲料的“即時購買”特性，飲料可能會成為唯一的一種仰賴地麵商業的商品。這也就決定了娃哈哈這些飲料企業，難以象其他企業一樣在互聯網時代轉型。
這個行業已經飽和了，不可能像過去一樣開疆拓土了，銷售額的增長是以競品的負增長為前提的零和博弈，增量的大盤幾乎已經變成定量了，企業更多地隻有在盈利率上做文章，也就是說要砍掉不必要的成本，要砍掉中間成本，最直接的就是兩點，第一：直接向曾經患難與共的經銷商兄弟開刀；第二：向零散的不計其數的終端開刀。
實際上這又是一回事兒，因為經銷商是跟這樣零碎龐雜的終端是一體的。企業是通過這些經銷商才能達到龐雜零碎的終端的，切除了中間商這些終端也就沒了商品，從而陷入癱瘓狀態，要割袍斷義就要徹底，連同經銷商與終端一窩端。我是真真切切地見過企業與經銷商分手時的尷尬，曾經患難與共兄弟義氣，而今分道揚鑣。沒有辦法，中間商在互聯網時代注定是個結構性失業的組織。不合適了，盡管有無盡的情感牽絆，但是該分手的時間還得殘酷地分別，這種感覺跟女朋友依依不舍地分手的很相似。