就這樣，雙方圍繞價格又以電話、郵件等方式來回拉鋸了10天左右，因為陳勇這邊在價格上沒有表示出再讓步的意願，加上競爭對手的持續攻擊，一周後陳勇獲悉A公司確定購買廣東另一家塑機品牌設備的消息，雙方的成交價格為465萬元。另外，陳勇還從其他渠道得知與A公司成交的這家企業，也是生產總監向李總推薦的。事後，A公司李總主動給陳勇打電話，解釋公司由於擴建廠房導致資金壓力較大，因此在這批設備的采購上價格是主要的考慮因素。雖然李總在電話裏也表示了後續設備的采購還是會考慮陳勇，但這終究是後麵的事情，有更大的不確定性了。
案例分析沒能拿下這關鍵的一單，前期所作的努力白費不說，更重要的是A公司這個區域性的標杆客戶被競爭對手給攻陷了，讓陳勇懊惱不已，營銷總監張總也打來電話責令陳勇深刻反思。通過這個案例，我們可以看出陳勇的失誤主要在過於看重與A公司李總個人之間的情感，把“寶”押在了李總身上。殊不知，在工業品的采購上客戶已變得越來越理性，其實質就是一種“價值購買”，成交的關鍵就看廠家提供的方案能否在最大程度上滿足客戶預期的價值需求，誰更接近客戶的核心需求，誰就有更大的成交機會。在這種理性購買的背景之下，雙方建立起來的情感其實隻是一種潤滑劑，而非決定因素。
在本案例中，可以說陳勇並沒有透徹了解到A公司“由於擴建廠房資金壓力大，對成交價格敏感”這一核心的信息與需求，隻是強調保障售後服務，過於倚重與客戶之間的情感關係，沒能在雙方後續的價格拉鋸戰中做出“戰略性妥協”，而且還忽略了生產總監這個對決策有重要影響的關鍵角色，最終失去了成交機會，導致競爭對手乘虛而入“撿漏”。
通過這個案例，對於工業品的營銷也給予我們以下幾方麵的啟示：
第一，找準“點”是非常關鍵的。這個“點”主要有兩個方麵：一是客戶的“價值點”，即客戶的核心需求；二是影響成交決策的“關鍵人的點”。在本案例中，在抓點的準確度上競爭對手顯然比陳勇更勝一籌，一是摸準了A公司的“價格敏感”這個核心點，而不是售後服務或設備的品牌；二是摸準了關鍵人除了老板外，生產總監也是其中一個。
第二，基於戰略性客戶的“戰略價值”，往往需要做出戰略性的妥協。對於大單或是戰略性客戶的爭奪上，廠家要從自己一方的現實需求及戰略意義上多作考慮。本案例中，對於陳勇而言，A公司顯然應該屬於潛在的戰略性客戶，但在雙方談判陷入僵局的階段中，陳勇沒能從該客戶的“戰略價值”角度出發，及時在價格上做出適當的讓步，給雙方留出進一步談判的空間。因此，陳勇的失敗，還是因為自己種下了“失敗的種子”。
第三，對於大單的銷售，為了提高勝算，往往需要成立一個由技術、銷售、市場等人員組成的特別項目小組，群策群力。這樣，一來可以與客戶方的技術、采購、設備使用等各部門全麵對接，讓客戶感受到廠方的專業與重視；二來可以有效避免個人的判斷或決策失誤。
（編輯：王 玉 ）