國有企業開展績效考核探析
企業管理
作者：張丹
摘要：通過開展有效的績效考核，企業可以發現自身存在的問題，改進組織的效率，同時也可促進企業員工職業化進程。
關鍵詞：企業員工 績效考核
績效考核也稱成績或成果測評，是績效管理中的一環，是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極至，其目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。下麵，筆者結合自己的工作環境和工作實際，簡要闡述下如何在國有企業有效開展績效考核工作。
一、建立績效考核目標
開展績效考核工作，首先要回答的是本企業為什麼要開展績效考核工作，即建立起開展績效考核的目標。而目標的建立應該遵循SMART原則：
1.“S”，Specific，即具體的，盡可能量化為具體數據，以筆者作為一名多年在國有企業從事安全管理工作的數據為例，如安全指標“八零一降和六個百分之百”：火災事故為零；生產死亡、重傷、輕傷事故為零；特大交通事故為零；負次責（含次責）以上重大交通事故為零；職工群體性中毒事故為零；設備重大事故為零；重（特）大被盜案件為零；信息安全和泄密安全責任事故為零；其他一般和輕微事故比往年有明顯下降；特殊工種、專（兼）職安全管理人員等需持證上崗人員培訓和持證上崗率達100%；對員工安全教育覆蓋率和及格率達100%；消防設施和安防設施檢測維護和完好率達100%；年度安全設施建設計劃完成率達100%；安全生產專業達標和崗位達標率達100%；安全文化對全員宣貫率達100%。
2.“M”，Measurable，即測量的，要把目標轉化為指標，指標可以按照一定標準進行評價，如“安全標準化達標”可以根據實際界定為“符合一級達標標準、二級達標標準或三級達標標準”並可遞進推行等可測量指標。
3.“A”，Attainable，即可達成的，並根據企業的資源、人員技能和管理流程配備程度來設計目標，保證目標是可以達成的。
4.“R”，Relevant，即合理的，各項目標之間有關聯，相互支持，符合實際。
5.“T”，Time-based，即有完成時間期限，各項目標要訂出明確地完成時間或日期，便於有效監控評價。
二、分析考核存在問題
目標建立即找準了績效考核的方向，接下來，要確保績效考核工作取得實效，就要分析出目前在績效考核工作開展中暴露出來的問題，主要集中在：一是績效考核理念深入不夠，不能讓員工很好的理解績效考核，目前多數企業的績效管理思想隻被少數管理人員所掌握，沒有在部門負責人和員工中得到很好的推廣，在執行過程中必然會出現幹部員工不認可的問題，並且有些部門負責人會認為績效考核是績效考核管理部門的事情，與企業內部的業務部門無關。二是考核指標設計不合理，通常情況下，我們習慣於從完成上級政治任務、行政發展的角度出發，來策劃考核方案，而且方案中包括內容太雜太亂，結果是將一些日常不需量化指標人為地進行“量化”，這些含糊不清的“量化”指標導致考核者和被考核者均不知其由。三是組織執行率有待提高，目前，越來越多的幹部員工甚至一些部門負責人都認為績效考核隻是一種形式，起不到所需的作用，有無無所謂；在情理麵前，績效考核顯得那麼蒼白無力。四是考核獎懲結果達不到期望的結果，一方麵在考核過程中，參與考核的考核員工作態度不認真，考核形式死板，草草走過場了事，之後將績效考核結果放在一邊。從總體上看，績效考核結果總體不會對被考核者最終的年薪和未來崗位的升遷產生任何影響。另一方麵，績效考核結果沒有得到很好的運用，對於績效顯著的員工沒有給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而達到有效的績效考核。