隱性管理模式的提出並不意味著要徹底取代原有的管理模式，而是旨在彌補和完善現有管理模式。該模式倡導從轉變管理思路入手，推動高校教師專業發展從目標設定到具體策略的轉向。
1，目標：從量化、規範化到模糊化、多元化
在日常生活中，人們經常看到或耳聞這樣的現象：某些高校發布的教師管理的文件中頻繁出現諸如此類的詞彙，如：力爭、務必、不得、必須、否則等。盡管這些文件頒布的初衷旨在推進高校教師專業發展，但大量帶有祈使意味的詞彙很明顯地透露出管理者的目標和思路——旨在以控製、強化和監督等手段對高校教師實施管理，忽略高校教師特殊的心理和情感需求。這些文件中所包含的硬性指標和指令性的語言將高校教師等同於技術工人，將高校教師所從事的創造性勞動與機械、刻板的技能性工作進行簡單的類比，忽視高校教師作為知識人、學術人的獨特性和敏感性。最終必然出現政令不通、管理失效的結果，非但無法促進高校教師的專業發展，甚至還可能造成教師對政策的抵觸情緒。
倡導高校教師專業發展的隱性管理模式，意味著放棄傳統管理模式慣用的量化和規範化的目標，代之以模糊性和不確定性的目標，消解傳統管理模式的刻板和機械。也許有人會提出質疑，模糊和不確定的目標會不會導致高校教師專業發展的自由放任和流於形式？事實上，現有的高校教師管理模式重視單純的管理控製，過多強調對教師采用行政方法、法規方法等行為控製的“硬”管理[5]。隱性管理模式則正好相反，模糊性和不確定性的目標並非目標的消解，而是側重消解顯性、量化的目標的不足和缺陷。
一方麵，隱性管理模式可以采用多元化的目標體係代替單一和機械的目標追求。高校教師專業發展有其特殊性，既要尊重高校教師學術創造的複雜性和重要性，更要強調對高校教師的人文關懷，管理者可以嚐試與高校教師協商、溝通和對話的方式建立起高校教師專業發展的目標體係。隱性模式下的高校教師專業發展不提倡預設一個明確的願景，而是根據高校教師的心理特點在專業發展的實踐中逐漸生成靈活而具發展性的多維目標。
2，策略：從技術化、單一化到人性化和靈活化
隱性管理模式所理解的高校教師專業發展，在內涵上要比傳統管理模式所理解的高校教師專業發展更豐富、立體和多元。更明確地說，隱性管理模式下的高校教師專業發展從主體到策略都發生了明顯的轉變。
首先，高校教師專業發展的主體不是被類型化的一群人——高校教師，而是年齡、教學經驗、學術背景和個性特點截然不同的個體所組成的一個學術共同體。另外，專業發展的計劃也不是麵向所有人的“工程”、“項目”，而是具有高度靈活性的計劃、方案、討論會、活動等。“工程”、“項目”與計劃、方案、活動等並不僅僅是表述上的差別，還體現著管理過程中“人”是否存在，“人”以什麼方式存在。高校教師不應被視為大學這個知識工廠中的螺絲釘，而是大學這個學術共同體的靈魂。因此，隱性管理模式下的高校教師專業發展是“運用情感、認知、象征和策略等柔性手段使人自願地、心悅誠服地、不知不覺地發生與管理者的要求一致的甚至是創造性的主動行為，或者營造出一種情境去滋生或發酵出一種放大了的管理效應。”[6]
隱性管理模式所倡導的高校教師專業發展的策略需要經曆從技術化向人性化和柔性化的轉變。傳統的管理模式過多傾向線性和單向的專業發展策略，最終導致很多教師不願或不想參加各種名目的致力於高校教師專業發展的所謂“工程”和“項目”。隱性管理模式倡導立體、多元同時也是個性化的管理策略，從管理的對象、手段到效果等方麵都實現了轉變。隱性管理模式下的高校教師專業發展的前提是在情感上理解和支持教師，生活上保障教師，學術上尊重教師。具體的管理策略也是建立在這樣一種共識的基礎之上的。
首先，管理者要充分尊重和理解高校教師個體之間的差異和特殊性，並以此為基礎提出靈活的專業發展計劃。管理者與高校教師展開充分地溝通、交流，幫助高校教師發現自身在專業發展方麵的困惑與問題，並根據不同院係、專業的教師個體的實際情況製定靈活的計劃與活動方案。在整個計劃的推進過程中，高校教師都是主動的參與者，而不是被動的計劃執行者。針對不同情況的個體，如新手教師、勝任教師、資深教師和專家教師等，都分別有相對應的靈活的專業發展計劃和方案。針對新教師可以製定新教師適應方案，勝任教師可提供機會參加專業發展研討會，能幹教師和專家也有專門的成長計劃。高校教師專業發展計劃還要能夠為大學的學術發展培養教學骨幹和學術梯隊，而不是脫離高校教師的實際情況來采用虛擬的策略。