微利時代，經銷商何去何從
CMMO案例
作者：楊東召
隨著市場競爭的加劇和微利時代的到來，經銷商必須選擇大品牌，具有大格局，塑造公司化、係統化競爭力，方能取得持久成功。
2012年中國自行車協會公布的信息顯示：中國電動車保有量為1.42億輛，發達城市每百戶擁有電動車已突破30輛，在一些重點市場如江蘇、山東、浙江、河南、安徽等，該數據已超33輛。
過往10多年，中國電動車行業雖然一直保持高速增長態勢，但受經濟放緩、勞動力成本上漲以及消費市場飽和等因素影響，市場已經開始向成熟市場過渡，進入微利時代。這不僅意味著增長放緩，還表現在消費者理念的日益成熟，競爭日趨激烈。
從賣方市場跨入買方市場，消費者成為市場主導。電動車經銷商將何去何從？
向管理要效益。在賣方市場下，電動車經銷商隻要經營一個品牌，不管是否有廣告支持，都能實現良好的產品銷售，獲得不錯的利潤。現在，市場競爭趨於白熱化，產品成本和價格的透明，管理成本、廣告成本、營銷成本以及人員成本不斷增加。於是，電動車經銷商曾經的豐厚利潤被逐漸吞噬，進入微利時代。
隨著電動車行業的壯大和規範化進程的加快，市場對電動車經銷商的資金、團隊、規模、管理等多方麵提出了更高的要求，加上來自同行有增無減的競爭，經銷商在店麵、人力、物力等方麵麵臨極大的壓力，也使那些在廣告的狂轟濫炸中迷失方向的經銷商措手不及。最直接的體現就是終端銷售利潤的下滑。
“要破解這些問題，就必須堅持公司化運營，向管理要效益。”鄭州新日電動車專賣店總經理宋永正如是說。在他看來，電動車行業的經銷商多起步於夫妻店，隨著規模增長，管理問題日益凸顯，如內部管理混亂、親疏不公、股權不清晰等。
對發展的前瞻性洞察，使宋永正一開始就堅持公司化運作，有效避免了管理混亂，實現了向管理要效益的目的。其公司化運作的核心是：其旗下獨立的業務模塊（如鋰電時代、車便利等）都采用獨立的公司品牌與財務核算模式，公司之間的交易劃為內部營銷的範疇。目前，在宋永正的領導下，鄭州新日旗下的各個分公司都已經步入發展的快車道。
“三流經銷商靠悟性，二流經銷商靠專業化和機遇，一流經銷商靠管理。”宋永正感慨道。
向售後要利潤。由於電動車行業起步較晚，售後服務仍很不健全，但是，電動車售後質量的口碑卻是消費者購買行為的決定性因素之一。優質的售後服務不僅能給企業帶來好口碑，也能給企業帶來可觀的商業價值和利潤。
這讓更多的電動車品牌在售後服務方麵不遺餘力。如新日電動車以“走進新日，感受陽光”為服務理念，建立了完善、先進的CRM係統，追求消費者滿意度提升。新日要求經銷商對服務做到全過程質量跟蹤、全係統信息反饋、全麵化技術谘詢以及全方位現場服務，保證每次服務質量都能達到最好，盡可能地保護消費者權益，防止出現推諉情況。
此外，新日還專門製定了“首問責任製”，最大程度地提升工作效率。為了盡快解決消費者的疑難問題，新日在各地開設了6S服務站，由總部監督管理，要求各地將出現的問題、解決情況第一時間彙報，並形成了健全的跟進機製。
這種品牌體驗有效拉升了新日的市場口碑和品牌力。在現實中，有一個因素導致電動車品牌的售後服務不賺錢甚至虧本。究其原因，電動車行業的售後都是由各個品牌的經銷商來運營，而品牌企業的售後又是“自掃門前雪”，即設立的售後服務隻針對本廠家品牌，這導致廠家售後方麵的投入“規模不經濟”。