為什麼小團隊效率更高
高管商學院
作者：Janet Choi
我們總傾向認為“大的總是好的”，但當談及工作時，這一理論就未必適用了。Amazon CEO Jeff Bezos就曾提出過著名的“兩個披薩原則”：“如果兩個披薩都喂不飽一支團隊，那就說明這個團隊過於龐大了。”
據一位前Amazon工程師回憶，某次聊天中，幾位高管認為員工之間需要更多交流。而Bezos站起來說，“不對，溝通沒你們想象中那麼好”。Bezos主張企業應該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態也無關緊要，因為隻有在這種氛圍下，個體獨立思考才能在與集體意見的較量中占據上風。
與iDoneThis這支能讓我自由表達意見的創業團隊一起工作，我經常會覺得自己腦子不夠用。我希望自己能想出更多更酷的項目，開發更牛的性能，並且就此與客戶深入交流。人們普遍認為大型團隊機製更加完善，並且能夠解決更多問題。這樣的想法再自然不過，這就是為什麼當我明白了一個真理，“讓更多人解決問題是影響效率最普遍的方式之一”的時候，還是被震驚了一下。
俗話所說，“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”。換而言之，就是越多人參與處理問題，結果就越好——這一觀點是完全錯誤的。實際上，小團隊的工作效率普遍更高。
隨著團隊中人手增加，隨之而來的就是各種意想不到的問題。個人表現會逐漸減色，單個成員在項目中的參與度也逐漸降低。或許大型團隊共同協作將可以完成更多工作，但其實將每個成員可以完成的工作量相加，將會遠超這一數目。
更多人也意味著更多雜事。要知道，把一群人團結起來完成一個項目簡直太難了。一方麵，人手增加相當於集中了更多有利資源，但與此同時它也意味著需要更多資源完成團隊成員間的相互協調與管理工作。當團隊體量增長到一定程度，龐大的人員數目最終將會成為劣勢。
這就是為什麼集中一群人如此之難。你需要解決以下三個潛在問題：協調成本、動機成本、相關成本。所以，還是放棄組建大型團隊吧。
協調成本：呈級數增加的的成員連結
哈佛心理學家J. Richard Hackman曾表示，“大型團隊一般不靠譜，最終隻是浪費個人時間罷了”。
Hackman最重要的研究並非與團隊人數相關，而是著眼於當團隊成員增加時，人們彼此間千絲萬縷的聯係。每當有新成員加入，團隊的整體協調成本就會增加，因為“管理就是要解決成員之間的聯係”。
公式“N（N-1）/2”（N=團隊人數）表現了團隊成員間的關係是如何增加的：
一個僅有7名成員的初創公司擁有21個連結點（Connection Points）需要維護；
一個12人的團隊將擁有 66 個連結點；
一個60人的中型團隊擁有1770個連結點；
一個大型企業，如果擁有6000名員工（與Facebook體量相同），那麼公司中將有17997000個連結點需要維護。
每新增一名成員，團隊整體工作效率確實會相應提高，但增長率卻越來越低。換言之，如果你是團隊中的第三名成員，你對團隊效率的貢獻將比第三十名成員高得多。
連結點的急劇增加將引發管理失誤的可能性，此外成員相互誤解與信息錯誤傳達的可能性也相應增加。要讓團隊中每位成員都對工作內容知情、協調並整合所有人的工作進度需要大量時間與精力投入，這其中還可能產生滾雪球效應，即信息在傳達過程中被層層延遲。
軟件開發界中甚至出現了一個名詞，專用來解釋團隊溝通中的延遲現象——這就是布魯克斯定律（Brooks’s Law）。其內容為：“人月=人×月，月≠人月/人”。
在極端情況下，布魯克斯定律會出現這樣的情況：“為一項已經延遲的工作投入更多人力，隻能導致該項工作更加延遲。”
以芬蘭遊戲公司Supercell為例，公司隻有近100名員工，但平均每天盈利高達250萬美元。有兩款高人氣遊戲在公司營收排行榜中位居前列，它們都是由僅有五六名成員的小團隊在不到六個月的時間內開發完成的。
究竟多少人才能組建最為高效的團隊，這一數字並不固定，但基本落在4-9人之間。一般而言，高效團隊隻擁有6-7名成員。但可以確定的是，如果想讓團隊保持高效，那就別讓團隊成員超過兩位數。
激勵成本：社會惰化=迷失於群體之中
群體中多名成員一起完成某事時，個人所付出的努力往往少於其單獨工作時的努力，這種群體中個人活動積極性與效率下降的現象，稱為社會惰性（social loafing）。