據說，當時作為微軟銷售副總裁的鮑爾默體重大概有150公斤，這也是他最胖的時候。但是為了活躍會場氣氛，他可以把自己打扮成一個非常底層的銷售員，甚至大跳“猴子舞”。用鮑爾默自己的話說，他愛著微軟，為了微軟，他可以犧牲一切，包括自己的形象。
正因為這種無法形容的對微軟的熱愛和激情，鮑爾默願意借任何機會推廣微軟產品而從不介意被人看做傻子。
鮑爾默被《福布斯》評選為全球最勤奮的億萬富翁也正是因為他對微軟的激情。在他為早期微軟工作的時候，他製定了員工手冊，其中包括了600名員工的名字、畢業學校、考試分數、在微軟的職位以及將來可能的安排。而讓人覺得不可思議的是，鮑爾默記得他們每一個人的名字，在遇見的時候，他可以很清晰地叫出對方的名字；在詢問對方工作進展的時候，鮑爾默甚至可以對上次見麵的細節脫口而出，哪怕這些細節連員工自己都可能已經忘記了。
管理天才的天才
鮑爾默開玩笑地抱怨過：“在微軟裏麵太累了，因為要管理一群天才，我必須要每天24小時啟用8個大腦才能夠應付。”或許，鮑爾默那光亮的額頭閃爍著的智慧光芒，就是他每天要思考8個大腦才能思考完的問題的結果吧。
在鮑爾默看來，微軟的成功之處在於，它是一個吸引人才的地方。鮑爾默認為，一個好的企業首先應該有一群人才，然後利用現有人才的品牌效應，吸引新的人才；其次，還要在現有條件下培養人才，讓每個人的潛質得到淋漓盡致的發揮。因此，在微軟看來，人是第一位的，而不是戰略。這也是為何世界上大部分的人才都以能為微軟工作為榮，因為鮑爾默成功地把微軟塑造成一個天才的集中營地，它不但能吸引一流的人才和科學家，也能培養一流的人才和科學家。
鮑爾默說，自己在微軟的工作主要就是激勵人才，激發鼓舞他們的工作熱情。
在微軟，每個人都有自己的一個圈，這是鮑爾默提倡的。他讓所有的員工畫出一個屬他們自己的圈，在這個圈子裏麵，員工幹什麼他不管，但是他會隔一段時間去查看他們做得怎麼樣。因為所有能力強的人都希望在一個範圍內沒有人管自己，所以，給他們自己空間，員工的創造性才能夠得到最大限度的發揮。
鮑爾默的企業管理風格給微軟營造了一種輕鬆愉快的工作氛圍。微軟的營銷經理們都以能得到鮑爾默的誇獎為榮，甚至在他們看來，工作的目的不是為了其他的什麼，隻是為了得到鮑爾默的認可和讚許。且不說這種想法的正確與否，至少我們可以從一個角度看到鮑爾默在管理方麵的人格魅力。
正是鮑爾默的市場和營銷能力，與蓋茨的技術敏銳性互補，才使得微軟從一家小公司成長為世界級的軟件公司。特別是在微軟的後蓋茨時代，他依然和以前一樣襯托著蓋茨。蓋茨是一個嚴肅、勤奮、有條不紊的人，而鮑爾默知道，要和蓋茨成為有足夠動力推動公司發展的“二重唱”，他需要表現出和蓋茨互補的一麵。這種聰明的做法也正是鮑爾默超越其他天才的地方，是使他能夠管理其他天才們的真正聰明之處。
在1998年成為微軟總裁之後，鮑爾默就開始按照自己的想法來塑造後蓋茨時代的微軟。鮑爾默給微軟帶來的新原則是“銷售、服務、可靠、安全”，在他的計劃表中，將有更豐厚的收入、更大的營銷計劃在迎接著微軟，而抓住它們的重點是微軟對用戶給予更多的關注。
鮑爾默要求微軟公司按照消費者需求而不是產品需求進行改革，即使一些高級主管的離開也絲毫沒有動搖他的計劃。在鮑爾默領導下，微軟的這一轉變標誌著微軟以客戶和消費者為中心的經營原則開始了。
在他的領導之下，員工開始走出辦公室去拜訪消費者，甚至將投訴電話的解決效率納入部門的盈虧報告。鮑爾默具有對客戶的忠誠及良好的商業素養，恪守公司最不可動搖的客戶承諾原則。這種獨特的性格特質，幫助熱情投入的鮑爾默帶領微軟走向了更大的成功。
在鮑爾默擔任微軟CEO之後，微軟的雇用員工已經增加了將近一倍，這和蓋茨時代的微軟已經有很大的區別。這麼龐大的一個公司，要想在這個競爭激烈高手林立的時代保住行業領軍者的地位，同時還要取得更大的成績，不但需要一個正確的策略，還必須有一個人來向微軟5萬多名員工解釋這個策略，這個角色的最佳人選，當然就是史蒂夫·鮑爾默。
5萬多名員工、250億美元年銷售收入和總價值數千億美元的資本，在這些沉甸甸的數字背後，鮑爾默用事實證明，即便在老友蓋茨退休之後，他也能夠不負眾望，為巨大的微軟航母把握好航向。