封麵文章
作者：田芳
在美國，按法律和商業慣例的規定，律師、谘詢師、投資銀行家、會計師等專業服務人士在投資交易中，承擔比中國或任何其他國家更多的專業責任。因此，在美國優秀的專業服務成為了交易能否成功的關鍵因素。正如任何其他商業決策，專業服務的選擇要以其經驗和對項目的價值為先，而不是隻要牌子響亮。
本文旨在為有計劃在海外擴張的中國公司的領導層、董事會、企業戰略規劃部門及相關專業人士提供相關的經驗參考，以有效幫助中國企業提高海外投資的回報。
過去10年中國企業的全球化推動了全球對更高股東回報和競爭優勢的追逐。各公司競相收購技術和自然資源等戰略性資產，以及新的產品、市場或客戶，以實現持續的營收增長。此外他們還購買價值被低估的資產和企業，對其進行兼並後重組和整合，從而實現更高的投資回報率，以增大經營規模和增強競爭力。同時私有化、放寬管製、公司重組以及經營全球化等其他趨勢也促進了跨國並購活動的空前增長。
雖然跨國交易數量眾多且增長迅速，其成功率卻很低。據曆史統計，大約一半的並購交易以失敗告終。大多數在完成收購一年之後未能改善經營績效。通過對失敗原因的研究，我們將主要原因歸為五類，並對他們的有效克服和預防給予描述。
不完善的戰略理由
在並購失敗的五大原因中，擁有符合公司戰略的清晰收購理由被視為最重要的問題。根據對1700項並購交易和250位首席執行官進行的一項調查顯示，受訪的GEO中隻有不到三分之一擁有清晰的收購戰略理由或者理解交易會對其公司的長期財務造成的影響。
以較早的一項並購事件為例，1989年索尼收購了哥倫比亞影業公司。當時索尼首席執行官Norio Ohga認為索尼的核心VCR製造業務將會與哥倫比亞影業公司的電影製作和分銷業務產生巨大協同優勢。索尼向哥倫比亞影業公司支付了32億美元並且在此次交易中承擔了後者的16億美元債務。索尼為這家公司支付了每股27美元，而在收購公布之前這家公司的股價僅為每股12美元。收購後不久，索尼花費了數億美元投資哥倫比亞影業公司的製作工作室。但是僅過了五年，索尼便從哥倫比亞影業公司的投資中減記了27億美元。
如何避免這種情況的發生？首先，企業需要對本企業和類似企業的相關收購案例進行調研；其次，參考第三方和專業人士中立的意見；再次，針對收購策略，企業應選定多個收購目標，全麵權衡，綜合考慮和投標。
“勝者的詛咒”
當針對一個並購目標出現了多個競標者時，便會出現一種被稱為“勝者的詛咒”的現象，這種現象擁有大量的曆史記錄。當提交的報價顯著高出被收購公司的真實價值時，高價競標者收購該公司後便“被詛咒”。
競標往往會導致高出價值的出價。McKinsey&Company最近的研究顯示，大約一半的收購公司繼續以高於價值的價格收購。有位客戶對其交易財務進行審核之後發現支付的價格超過了所有資產和潛在協同優勢總價值的2至3倍。這意味著大約70％的收購價在稍後不得不歸類到將被減記的“商譽”類別。
想要避免這種“詛咒”，企業需要製定針對招標的實報價和報價上限。此外，在報價團隊中製定專人在發生競價離譜的時候停止競購戰。並且在並購戰略的基礎上，積極提供更多的選擇，為每筆交易確定極限價格，以確保企業得到最有利的收購目標。