運營
作者：付軍勝
在談風險“色變”的當下，企業隻有掌握以促進有效銷售為目、重視事前控製、合理管理應收賬款、控製信用銷售規模、超越風險看風險等黃金原則，才可真正做到有備無患。
如今信用銷售已經為絕大多數的企業所采用，與之伴隨而來的便是不可避免的信用風險。信用銷售的核心是對風險的管理，需要對風險本身有深刻的認識，認識的層麵不一樣，高度和視角也不一樣。
很多企業在信用風險管理中往往會犯這樣的錯誤，在信用風險管理的戰略選擇上猶豫不定，對風險環境的評估上拿捏不準，在具體實施中部門主義，結果往往會導致對風險的恐懼或無所謂的態度。實際上風險管理雖然是一個複雜的管理過程，但是其管理本身的基本原則卻很清楚明確。所以掌握一些基本的原則，就能保證梳理出清晰的風險管理思路，從而真正的起到促進業務良性發展的作用。
以促進有效銷售為目
“從商品到貨幣是實現價值的驚險一跳，”銷售是企業實現價值的關鍵環節，企業能否生存下去，銷售的好壞往往是最主要的決定因素。在市場競爭的重壓之下，企業銷售部門往往占據舉足輕重的地位，在企業內部具有很強勢的地位和話語權。
但是由於銷售部門和風險管理部門經常會站在各自的立場上處理問題，矛盾不可避免。那麼矛盾的焦點是什麼呢？
有這樣一個案例：一家化工行業的企業，該行業競爭激烈，各個廠家為了爭奪客戶紛紛降低門檻。因為競爭的壓力，銷售部門不斷施加壓力，要求降低賒銷門檻，放大限額和賬期，而風險管理部門則堅持不降低準人標準，雙方爭執不下。
首先，什麼是“銷售確認”。按照正常的銷售邏輯，貨物出庫，貨款到賬，財務進行“銷售確認”，這樣一個銷售循環便完成了。若企業采用信用銷售，通常會給客戶一定時間的賬期和信用額度，那麼確認“實現銷售”通常要等到一個完整的信用銷售循環完成，比如給客戶30天賬期，20萬元的信用額度，那麼需要在賬期截止日之前客戶還款才能算作“銷售確認”。因此在圖1中可以看出，現款現貨銷售的路線遠比信用銷售短，且環節也簡單。
由此可以得出雙方矛盾的焦點是采用何種銷售方式的問題。如果任意降低信用準入門檻，泥沙俱下，短期內由於降低了信用準入的門檻，公司產品會大量分貨出去，銷售部門壓力會減輕很多。但是請注意，是分貨，並未實現真正的銷售，與圖1對照即可明白，因為是信用銷售，那麼此時款項並未到賬，但從銷售部門來看，貨物已經出庫，如果考核指標確定寬鬆的話，即可完成銷售任務，但隨著信用期的到來，劣質客戶將會浮現，
“潮水退卻了才知道誰沒穿衣服，”此時才是公司麵臨最大問題的時候。
從上述分析可以看出，風險管理的作用是篩選出風險可控的客戶和訂單。
目前國內各類型的企業，幾乎100％采用了信用銷售方式，隻是在具體方式上有所區別。在信用銷售方式成為主流之後，風險管理的作用自然會被提升到很重要的位置。在信用銷售方式下，風險管理的作用不僅僅是挖掘出潛在的風險，更應該站在銷售的角度去看問題，找出風險對衝的手段和方法，在保證風險可控的前提下促進有效銷售，剔除風險無法對衝的訂單。風險管理部門的職責在於發現風險，使用風險對衝手段，促成有效銷售的達成，應該說，在這一點上，銷售和風險管理部門本身是沒有任何矛盾的，目標一致，目的一致，隻是對於風險的尺度和標準存在爭議，這需要雙方對於過程、手段多溝通和磨合。
重視事前控製
風險的發展過程無外乎三個階段，事前、事中、事後，這三個階段的工作重點各不相同（見圖2）。
根據新華信的經驗，對風險管理工作進行三個階段的劃分，我們調查了1000多個樣本發現這樣的特點，後期出問題的賬款，80％左右的原因是前期工作不細致，不充分，而後期20％的疑難賬款通過法務訴訟解決的成本遠高於賬款本身。通過這樣的數據結果，我們得出一個結論，信用風險管理必須前移，將風險控製在事前和事中。
以一家從事煤炭貿易的企業為例。雖然有多年積累的相對固定的客戶，後期又開發了很多新客戶，但是部分銷售人員疏於對於客戶的跟蹤和管理，在2008年金融危機爆發時，凡是沒有定期跟蹤，走訪，定期評估的客戶均出現了大問題，而這些問題基本沒有響應的對衝手段，直接轉移到訴訟，而訴訟耗時漫長，可能最後不了了之。
認真分析這家公司的多筆賬款發現，其中大約10份詳細的客戶檔案，包括如下內容：信息搜集，客戶走訪記錄詳細記錄，風險管理人員和銷售人員開會的會議記錄，客戶的抵押登記情況等。而且這10個客戶出現逾期、欠款、訴訟的概率不超過1％，出現過最為嚴重的情形就是因資金周轉不開逾期了一個月。反之剩下的多筆賬款，均存在不同程度的問題。由此可以總結出，發生風險的賬款均為事前和事中存在疏漏。