運營
作者：楊軍 龐勁鬆
任何策略遠景的實現、信息係統的導入、企業文化價值觀的具體呈現，終將落實到流程。CFO在關注企業價值和風險管理之餘，還需重點關注的即是流程再造。
“企業再造之父”邁克爾·哈默於1990年首次提出了業務流程再造（BPR）的概念：以流程為導向，從企業戰略和顧客需求角度出發，以創造更大價值和更多顧客滿意度為最終目標去改造流程從而提高以企業競爭力為目的的變革。為了形象表述並引發相關思考，如果以一棵樹的成長進行比擬：枝繁葉茂是樹的願望，這就如企業價值是企業追求的目標，為達成這一目標，企業需要像樹的成長一般，根基要牢並總能發揮源源不斷輸送養分的作用，而樹的根基本身細繁性就仿如企業內部管理流程體係，要想實現枝繁葉茂，需要內部管理流程體係作用強效。
流程化管理是一種基於業務流程進行管理和控製的新型管理模式，它從企業戰略和客戶需求角度出發，服務於企業和客戶價值，通過搭建龐大的內部管理係統，實現內部高效管理從而促進提升企業綜合競爭力的戰略目標。中國聯通為適應流程化管理時代，自2009年末開始整體設計並推進的ERP項目，這正是公司邁向流程化管理時代的集中體現，具體抓手就是由集團層麵統一搭建大ERP管理平台，通過IT信息係統的持續完善建設，從業務操作層麵、運營管理層麵、戰略決策層麵，完善多層級、全方位的決策支持和管控支撐能力，促進公司實現核心戰略目標。
眾所周知，組織、業務、流程、製度、係統、文化是公司內部管理的基本要素，而流程這一要素可以說是企業管理模式改造中最關鍵的字眼，任何策略遠景的實現、信息係統的導入、企業文化價值觀的具體呈現，終將落實到流程。CFO在承擔前兩個變革使命，即關注企業價值和風險管理之餘，還需重點關注的即是流程再造。實現以流程導向式的扁平化組織取代原金字塔型的階層組織變革，使所有流程均表現為發送到企業經營業績的對象，這就是流程再造的核心，而如何實現這一發送是流程再造的關鍵，這需要有力的載體。下麵以中國聯通借助ERP項目推進探索進程，談幾點與CFO，恩想與作為的相關思考。
準確分析成因，尋求優化
我們需要承認，一些構成經營和管理基礎的規則都已是過去時，如果不求改進，就會猶如在泰坦尼克號上重排甲板上的躺椅，並不能使其擺脫沉沒的命運。一般情況下，企業大都采用組織精簡或將現有流程自動化來解決現時存在的問題，但這種“打補丁”式的管理是無法實現企業績效飛躍和管理卓越的。CFO及其帶領的財務部，在企業中屬於綜合信息集成最多的機構，天然存在對數據和過程的敏感性和聯想性，且從不缺乏“過程良好將為結果良好奠定堅實基礎”的理念，因此CFO肩負著推動流程再造的責任。
中國聯通在做工程項目管理流程再造過程中發現，原來公司普遍存在工程項目從計劃、開工直到交付使用後的運行維護曆時過長的原因，與流程管理模式有關。公司以往工程項目管理的關鍵現象表現有二：一是存在部門壁壘，信息不夠透明；相當一部分時間花費在部門之間溝通和任務協調上；二是每個部門更關注部門內部自身的價值和利益，認為隻做自己部門職責原來規定的事，相對缺乏從業務全流程考慮，不利於業務整體高效運作，容易發生部門扯皮。而在流程化管理模式下，其表現特點則有所不同：各部門圍繞工程項目的全過程，一切以流程節點為基礎，涉及的部門均要全程配合。要做到上述流程改造，一方麵是要細化業務環節，清晰界定崗位職責；要求所有人共同對整個流程負責，下遊為上遊提供服務，上下遊相互督促和監控；另一方麵是管理決策和執行授權要清晰界定。因此關注流程再造首先要切實了解企業哪些流程及哪些環節需要再造，問題點都集中表現在哪兒，這也是CFO應該負擔起的責任。
設計再造體係，突出主線
流程的整體設計需要以“客戶為導向，公司為整體，戰略和價值提升為目標”；必須避免由各個部門為主體，設計自己的工作程序；避免缺乏公司整體性，缺乏客戶導向；避免隻是基於職能需要而各自經營自己的“一畝三分地”。這些都是設計流程再造體係需明確的目標和思路，公司的流程看似繁多，但實質上仍可按一定核心要點歸類，因此CFO有必要做好組織相關部門和團隊探索和研究再造體係框架的任務。圖1就是中國聯通流程化管理模式下的“四維一體”管理體係圖。