有很多事情我原本可以做得更出色，你必須讓過去的都過去。我回到蘋果的第一件事就是把蘋果博物館交給了斯坦福大學。我們必須向前看，而不是盯著昨天。
——喬布斯
向顧客學習
你要想清楚地知道消費者的購買動機，就必須對消費者進行了解。蘋果產品的產生通常來自於一項潛在的消費者需求，像iPod原來的設計思路就是力圖更妥善地保存與管理音樂文件，iTune與iPod的完美結合，就是源自於消費者對於音樂的質量保障、攜帶便利的數字格式音樂、大量數據的強烈需求。喬布斯特別強調將消費者納入創新體係中來，蘋果公司以前的任何一款產品的創新，大都是極少部分精英們的專利，可如今情況發生了變化，創新的權杖正從極少部分人的手裏向絕大多部分人的手裏傳遞。
在蘋果身上，從精英到草根的轉變得到了具體體現。喬布斯屬於精英創新的代表。在蘋果公司發布iPod與iTune時，即使喬布斯的想象力再豐富，也絕對想不到播客會在以後大行其道，並且被億萬草根掌握與運用。事實上，後來也是消費者給蘋果指明了創新的方向及蘋果產品的真正用途。
天才喬布斯將科學技術與消費者需求進行了完美結合。在一個消費者購買了iPod之後，他隻要將免費附加的iTune軟件安裝好，便能輕鬆地將自有CD音樂複製到iPod中，也能隨意地就各種選項——音樂類型、歌手以及專輯名稱等來編組播放清單。消費者看到向來高傲的蘋果也對自己表現了十足的謙卑，於是就自然而然地更加喜歡謙卑且完美的蘋果產品了。
所有產品最後都將走進市場，直接麵對消費者，所以消費者的意見價值很大，對研發人員而言，就算意見偏激，也可能會從中找到突破的關鍵。有缺陷的產品會讓消費者的熱情減退，假如不能及時補償他們由於產品缺陷而帶來的遺憾，他們便會在有所選擇的情況下轉身選擇別的產品，但對你的公司卻產生了某種偏見，以至於憎惡。所以研發人員務必要以消費者的意見為準則，從而設計出人們認為最好用的產品。
不僅是蘋果公司重視消費者的意見，很多偉大的公司都是如此。在微軟研製的一些產品中，客戶的意見早已成為研發的重要出發點，比如自1992年起，在微軟公司推出“Windows 3.1”後沒多長時間，公司就準備對產品不斷地進行測試。由各公司選派的使用者組成專門小組後，與工程師一起進行探討與研究，對電腦的功能與特性提出新的建議，工程師們按照這些建議，給“Windows 95”設計出10種命令以及讓用戶備感親切的圖表。
早在1993年，微軟公司就開始執行操作試驗。在總部的實驗室裏，微軟公司讓有經驗與無經驗的消費者都試用新性能。從單向鏡裏，觀測者能夠觀察到消費者使用時所遇到的難點。在1994年的夏天，微軟公司進行了實地考察，40000份測試版被送到了客戶那裏，這些客戶將會提供獨自的反饋信息。比爾·蓋茨正是憑著這些反饋信息，打敗了競爭對手。
事實上，微軟的Word軟件並非從一開始就是那麼棒的，眾多客戶的批評與建議，讓微軟不斷地改良與升級該軟件（盡管到現在，人們對Word依然還有許多抱怨）。
在對Word進行改進的階段中，力圖實現讓Word成為占領整個法律市場軟件的目標，負責客戶調查的工作人員對全美9大城市的35家律師事務所進行了拜訪，還同英國的律師事務所召開了電傳會議，並聽取了律師界各方對Word軟件的建議和批評。最終提交了一份多達二十五頁的調查報告，還協助Word小組進行分析與改進，讓軟件向著消費者所期望的方向發展。
Word與Excel剛開始的幾個版本也受到絕大多數測試者的惡評。例如，Word版本隻有遵照一連串看上去比較複雜的“退出、轉換以及存檔”指令，才能打開新文案。設計人員為了可以盡早得到用戶詳細的使用心得，便運用了一種新的監督程序。進行Word開發的研究人員造訪了眾多一流的商業機構、法律公司、中小企業、學校以及其他機構。依照此次的調查結果，微軟研發出了Word與Excel的特別版。微軟向全球各地傳送此版本，經過監看自願受測的人，研發小組將最常用與最不常用的軟件特質統計出來，接著把最常用的特質放到工具菜單中，隻需用鼠標輕點一下就可應用。研究人員改進完後，又一次將明顯不受歡迎的軟件特質進行分析，以便確定它們不受歡迎的原因和是否需要將這些功能刪除。
微軟的研究者在補充與強化Word與Excel的功能之後，立刻從產品的調查結果中發現，這兩者的滿意度比同類型的Lotus 1-2-3與Word Perfect領先。接著，銷售那邊傳來的喜訊則更加證明了這兩款軟件的成功。
在微軟的許多軟件中，這種傾聽意見的方式被普遍地運用（像MSN）。在網絡上，微軟推出了一款“客戶體驗改良計劃”，任何樂意支援微軟改進其軟件設計的消費者，都能夠通過點擊鼠標輕鬆地參加到這項計劃中。
微軟在解決讓全世界軟件業頭疼的Y2K問題時，采取消費者支援的服務方式有許多種，主要表現在：在全世界創辦的地區性的支援中心有6個，支援點42個；微軟Y2K信息支援中心每月要處理的用戶電話有40萬個，且通過光盤、web以及直郵等方式，一手多抓地向消費者發放解決Y2K問題的軟件與工具。微軟發送了2000多萬封電子郵件、40多萬封直郵信件與1400萬個光盤，創辦了包括培訓、服務以及網上支援等在內的許多種用戶支援方式。微軟最終很順利地解除了Y2K的危機。
美國一位最傑出的汽車設計家說，假如你想要在汽車行業大獲成功，就隻有將指頭放到人們的脈搏上，並且將兩隻耳朵分開，認真聆聽消費者的意見才可以。他說，消費者才是真正設計汽車的，而不是我們，我們隻不過是仔細聆聽了對方的意見罷了。人們希望擁有某種款式的汽車，我們則竭盡全力去完成他們的願望。
消費者是市場演化的一個關鍵性因素。在每年無數次的交易中，消費者對不同產品所做的選擇和摒棄意義重大。在日常的消費經驗中，消費者慢慢形成了他們對不同產品和品牌企業的好惡觀點。對於市場的分析，公司決策者不應隻是停滯在分析和研究上，而必須走出去多問、多看以及多聽，並通過傾聽消費者的聲音，從而尋求市場機遇。
在眾多企業中，對消費者需求變化和競爭對手的狀況最了解的是銷售人員，也正因為如此，最好的建議往往源自於銷售人員。了解客戶的一種有效途徑就是每月傾聽銷售人員的彙報。另外，為了使傾聽工作做好，公司授予身居傾聽崗位的員工特定的資源、手段或充足的激勵。對銷售代表而言，用時間去發現、組織以及彙報顧客意見，對產品設計、生產、質量改進以及消費者服務的工作十分有利。
在傾聽顧客聲音的時候，顧客的滿意度是一個反映市場極好的溫度計。企業可以通過以下五個方麵來調查顧客滿意度。
第一是調查顧客滿意指標。要想得到客觀的顧客滿意指標，就必須防止員工為了自身利益扭曲調查結果，並且調查設計要相同，可以存留個別客戶的信息，以比較或進行後續追蹤。將客戶的滿意程度用曲線圖表示，使管理層了解客戶對公司整體、特別產品以及服務的滿意度，對企業在不同時期、不同地區以及不同市場中的滿意度成果進行比較。
第二是重視顧客的回饋。回饋包括顧客的批評、抱怨以及疑問等。企業必須經常對顧客回饋的管道進行檢視，否則，就不清楚哪些顧客遇到問題，同時也沒法提供補救服務。
第三是運用市場研究。盡管企業向來在市場研究上投入了一大筆，但往往忽視了了解顧客心聲的兩大重點：顧客選擇（首次成為顧客）和放棄（變心）企業的原因。
對於新客戶，不但要問“你怎麼知道我們？”同時還要問“讓你決定嚐試我們產品或服務的主要原因是什麼？”前麵的問題可以為廣告效果提供資訊，後麵的問題明確說出了客戶選擇的理由。谘詢客戶為什麼會變心，不但使企業有機會對顧客變心的原因進行了解，還能為留住客戶做最後的努力。但這需要高度的技巧和敏感，因為絕大多數客戶會用埋怨價格或產品的基本特性來回避討論真正的問題。
第四是要培訓第一線人員的互動技巧。直接和客戶接觸是傾聽顧客心聲的最佳途徑，因此要擅長利用第一線工作人員，企業首先要對他們怎樣傾聽進行培訓，並且在客戶碰到問題時，最先站出來補救。很多讓客戶滿意的企業，都要求員工用很長時間與顧客進行高度互動。
第五是設計策略性活動。有一部分企業甚至會讓客戶參與企業內部的工作。例如，出版電腦財務軟件的直覺公司讓客戶參與產品發展會議；美國西南航空公司邀請經常搭乘的顧客參與空服員首階段的麵試甄選。
敢於打破舊規則
利庫爾戈斯是古代斯巴達的立法者，他花費一生的精力讓斯巴達人民保證遵循他製定的所有法律。弗裏尼斯是古代愛琴海萊斯沃斯島上的一位著名的奇特拉琴家，為原有七根弦的奇特拉琴添加了兩根弦。斯巴達法官完全不問添加的兩根弦是否能使音樂更加悅耳動聽，就將標準的旗幟舉起，理所當然地覺得這是在糟蹋音樂，於是粗暴地把琴砍斷了。僅因為那兩根弦打破了舊的標準，就必須遭受製裁。
實際上，在世界曆史上，這樣的標準數不勝數，正是這些所謂的標準遏製了眾多創造者的激情，但精神自由且又愛好反傳統的喬布斯不會受這些無理的標準約束。他是一個反標準的鬥士，他將坐標定位於人性上、性價比上、改善顧客的福利層次上以及改善人們的生活品質上。這不但違反了曆史標準，而且也從來沒有人有過這樣大膽的設想與行動。但喬布斯敢！因為他是喬布斯，他已成為反傳統的代名詞。
由於比爾·蓋茨與喬布斯在同一行業對峙了足足30年，因此，他既是喬布斯的老對手，又是老合作者，同時也隻有他最了解喬布斯。曾經，蓋茨對喬布斯是這樣評價的：“蘋果公司向來致力於製造客戶想用的產品，好像喬布斯總是可以了解行業接下來會往何方向發展。他所擁有的品位與高雅簡直讓人不敢相信。”其實，喬布斯並非技術尖子，他擁有精準的商業判斷力以及對商業模式的敏銳感觸力，對一個公司的最高領導者來說，這一點非常重要，甚至要比掌握高端技術更加重要。
喬布斯對生產商彙聚一起建立標準的方式極為抵觸，他的人生則是圍繞著品位同粗俗以及個性同標準化之間的鬥爭展開的。他認為，顧客不會購買標準以及戰略，隻購買自己鍾愛的產品。在巨頭們彙聚一起創建標準時，喬布斯卻躲在一邊醉心研究他的“小物件”，“讓那些狗屁標準去見鬼吧！”他任何的奇思妙想與對新產品的大膽構思，都來自於他對人性的仔細觀察，這些全是標準裏未“標”出來的，“管它標不標，反正對的就是對的”，喬布斯始終這樣認為。
1976年，喬布斯與沃茲在同一間車庫裏創立了蘋果，比IBM進入個人計算機市場提前了5年之久。沃茲所寫的BASIC，可以稱得上是全球第一，缺點隻有一個，就是隻支持整數計算，卻不支持浮點。喬布斯要求將此功能加入，但並未獲得滿足。因此，喬布斯向剛出道的比爾·蓋茨尋求幫助，並且砸下了31000美元的血本。微軟當時擁有最受歡迎而且最優秀的浮點BASIC，因此誕生了全球首台個人電腦。喬布斯也因此成了IT業的奠基人之一。
在蘋果公司成為規模上市公司後，喬布斯極為討厭投資者與監管機構要求規範的壓力。當時，他對管理有一種莫名的神秘感，所以不惜自己讓位請來高手CEO。然而，高手帶來的卻是官僚體製，最終，官僚體製導致了一場“宮廷政變”，喬布斯引狼入室後，自己卻慘遭廢除。經曆了短暫的痛苦與折磨，爽朗而又自由的天性將喬布斯解救出來。喬布斯卸下了重壓與拘束，帶著敏銳的嗅覺與執著，再一次投入了“小物件”的創造中。最終，這個“小物件”使蘋果擺脫了失敗的陰影，開始用一種全新的姿態挑戰未來，這所有的一切全是喬布斯帶來的。喬布斯對尚存一口氣的蘋果公司進行了大刀闊斧的公司改組，砍掉了無起色的產品線與新產品降價促銷的措施，最終使蘋果恢複元氣。