本章的重點就是如何在團隊中將優秀人才篩選出來，主導團隊建設，第一節和第二節內容側重於優秀人才的篩選標準、篩選方法、培育辦法及優秀人才在團隊中的具體應用策略等，本節的重點將圍繞團隊建設中的權責分配展開，論述關鍵性人才的權利、責任、義務之間關係，如何使關鍵性人才發揮效力，為組織的健康、高效成長的團隊服務。
當前的人事製度
當前集團組織體係建立在事業單位製的基礎之上。集團依據客戶需求建立單一的事業處，應對客戶的完整需求，即一站式服務。各個事業處承接目標客戶的設計或需求後，按照ODM或OEM的模式展開，建立大致相同的組織架構。
圍繞著生產主線，設立產品處，下設製造處、品保處、工程處、供應鏈處等單位，各處級單位又按照自己的業務，組建廠、部級單位和課級單位。這些單位的人力配置均是圍繞生產單位獲得的Forecast展開。這種架構看似合理，我們依據生產需求設立相對獨立的服務性周邊，確保出貨的安全和穩定。如果我們研究一下我們的晉升製度就能看出這種組織設計的缺陷。
集團目前的晉升製度建立在組織拓展的基礎上，這也與集團這些年的快速成長不無關係。集團從龍華設立工廠後的十幾年時間，均是保持業務的高速成長態勢，業務的快速發展和產業鏈的膨脹，導致人才資源的匱乏，我們的很多基層幹部在沒有管理經驗的基礎上，也搭上這趟順風車，走上了管理的崗位。我們的事業拓展速度之快，使得幹部的需求相當強勁，我們沒有那麼多合格的管理人才，隻能將技術型人才推出來做管理，建立技術管理型的體製。
每一年年底的業績成長均伴隨著擴廠和組織架構調整，我們不斷的複製相同的組織，以應對大規模的生產出貨，我們的技術型人才不斷的走向管理崗位，經濟高速發展帶來的業務“瘋狂”擴張，給人形成的錯覺就是好像我們永遠有做不完的生意，永遠有很多的管理崗位，大家熱衷於這種模式的複製和從技術到管理的轉型。很多優秀技術型人才就這樣放棄自己的強項，從事了管理工作，他們的專業基本上廢棄，但在管理上真的就發揮了應有的效率嗎？其實不然。我們先從薪資係統揭示目前的問題所在。
集團的薪資製度設計是按照技術成份進行的，從不銓敘、預銓敘、銓敘（員一到員三）到師級幹部（師一到師十二），從形式上理解我們集團是按照技術能力來評判員工能力的，不銓敘是直接人力，處於生產一線，直接完成產品的製造；預銓敘到員級的過程，是一個由單純執行生產任務到技術提升的過程；而師級幹部本身就是技術型人才，按照能力大小展開級別，待遇也各不相同。但同時我們的管理幹部（包含線、組長），都是從技術能手進行提拔（當然還有主管的親信或跟隨主管很久的人），年資也是考慮的另外一個重要因素，管理幹部在原有的薪資之外，增加了主管加給這一項薪資待遇。
主管加給本來的用意應該是集團考慮到各層級的管理者工作量相對較大的一種福利性工資、或者說補償。但由於我們每年平均調薪相對較少，很多主管就將主管加給作為員工薪資報酬的一部分進行作業。我們的組織在膨脹、複製，我們的管理幹部也在按照一定的比例在增加，其實，這些所謂的管理幹部中的很大部分都沒有管理能力，他們去管理崗位大概基於以下的幾種原因：
其一，年資較深，在團隊中追隨主管的時間很長，加薪幅度很低，隻能這樣變相的加薪；
其二，技術能力很強，主管依靠他來複製技術，隻能讓他來擔當團隊的Leader.
其三，團隊擴張，沒有管理幹部，但組織要建設，就將本來連技術經驗都不具備的人來補充管理幹部，以此完成組織建製。
這樣的結果是我們的基層管理層湧現了大量的不合格幹部和主管（不合格的幹部不見得不能提升），這樣就形成了看似合理、其實紊亂的管理體製。
晉升製度的不健全。目前集團在基層（甚至中高層）提報幹部（包含技術幹部和管理幹部），並不是依據該員工的實際能力，而是依照組織的發展需要。譬如，我們一個處級單位，下麵一定要設立一定數量的廠、部級，以此類推。集團由於經濟高增長和業務拓展的結果，很多主管由於組織擴展得以提升，由組長到課長、由課長到部長、由部長到處長，但他們的能力是否正真的具備做課長、部長、處長呢？沒有人能夠回答。這樣就出現了我們的主管一旦升遷，大家隨即跟著升遷，即我們的“跟對主管”。這樣的結果就是我們出現了事業處內的小團體、小山頭。因為能力已經不是勁升的重要（關係和機遇才是最重要的）因素，大家眼中就隻有了利益---爭權奪利。加上這樣提拔的管理幹部其實根本不懂管理，內耗和浪費可以想象，浪費的不隻是主管本身，而是整個團隊的創造力。
既然提升為處級、部級主管不是按照能力和業績，而是按照你所負責單位人力的多少，那麼大家的遇見問題的第一反應就是我們沒有人，其實真實的意思是：我不會考慮成本因素（那和我沒有關係），我隻考慮我們團隊人力多少（他決定我是課級、部級還是處級），這和我個人及團隊幹部的利益息息相關。所以我們不管訂單多少，所有主管都喊叫：我們累死了，沒有人！
以上描述的人事製度在集團內部大家心知肚明，對人資一套、單位內部一套。而人資設計的嚴重缺失的人才培育、晉升體製更加劇了這一問題的蔓延。結果就出現了人資單位每天閉門造車製定一堆的製度，在實踐應用執行中都消於無形。
在經濟高速成長的時代，人員問題、組織問題被產能、出貨、利潤等實實在在的成長表像所掩蓋，現實業績使我們盲目的高估了團隊的實力，我們從沒有清醒的意識到團隊的問題所在。但2008年10月開始的全球金融海嘯擊破了很多企業的夢，集團也遭受到前所未有的危機，企業突然發現沒有了訂單、沒有了市場，而卻擁有70萬人的組織，企業每月支付大量的人力、設備成本，客戶還要求企業壓縮製造成本、降低產品價格，國家又要求企業保證員工的就業（執行新勞動法、不裁員），員工則希望企業能按時發放工資和獎金，各階層主管更希望集團能給予和經濟高速增長時一樣的提升空間。但唯獨沒有幾個人考慮過企業的承受能力。
我們70萬人的每月消耗需要多少訂單和業務才能養活？我們如何精實人力、提高效率、裁撤不合格的幹部、提升真正有能力的幹部、製定合理的人資係統，使技術型的幹部能在技術崗位上凸顯績效、讓管理型的幹部能在管理型的崗位上凸顯團隊運作能力、用很少的人、完成更多的事，以提升我們的績效和業績。
這就是我們當前麵臨的主要人事問題，如果我們在體製上不解決這個威脅我們團隊成長的難題，我們就不能完成人才優化，擺脫困境，提升業績，因為我們在消耗集團有限的現金資源，低水平上運作團隊，大量浪費企業的人才資源和創造力。