為使農電企業順利步入市場，1994年湖北省農電局將我局列為首批“內躉內管”四個試點縣局之一。實踐證明：“內躉內管”是深化農電企業改革，建立現代企業製度，走向市場經濟的正確選擇。
一、“直供直管”束縛農電企業發展，阻礙步入市場經濟
我局是直供縣局，長期以來，由於人、財、物高度集中在省、地局，特別是企業折舊、大修、代管維護基金等集中在省、地局管理，企業缺乏自主經營、自我發展的意識和能力，生產發展基金嚴重不足，投入困難，致使電網結構薄弱單一，經營管理水平低下，線損率高，供電成本逐年上升，利潤年年虧損。主要表現在：①市場觀念淡薄，競爭意識差；②分配製度缺乏激勵機製；③勞動人事製度的僵化；④擴大再生產能力低；⑤執行商品交換原則缺乏力度。
二、“內躉內管”是農電企業走向市場經濟的推進器
所謂“內躉內管”，就是直供直管的農電企業在“五不變”的原則下（在省電力公司內，不改變企業性質、企業隸屬關係、電力調度、勞動人事權和國有資產產權\比照網外躉售方式，實行“四自”經營承包責任製（自主經營、自負盈虧、自我完善、自我約束），以此，增強縣（市）電力企業活力，成為相對獨立的經營實體。具體運作方式是：
1．實行“一包兩掛”承包經營。其中：“一包”是指包基數承包利潤。基數利潤以1993年度實現利潤總數士利潤調整因素－內部躉售購電費－應交省公司統額還貸利潤－應交網局承包利潤－核定的基數留利。增長稅後3：7分成，自留70％，減虧稅後全留，並進行指標考核。“兩掛”是指工資總額與實現利潤和售電量雙掛鉤。實現利潤、售電量各占50％比例。
2．內部躉售購電單價。即購電單價（1993度售電單價x70％）X（1－1993年農網平均線損率）。
從以上運作方式和數據可以看出，縣（市）電力企業在上交售電收入70％後，剩餘30％由企業自我調劑，負擔供電成本、稅金，特別是增長利潤自留70％後，大大增強了縣（市）電力企業自身的活力。
3．直管固定資產提取折舊，按省局下達的計劃執行，屬地、縣自留的技改項目由內躉縣自提自用，屬省局補助項目由農電局直撥到縣局。大修費由縣（市）局自提自用，主要用於城網改造和35千伏變電站建設與維修。代管維護費自留40％，用於低壓電網改造和無電村通電費用。
從以上“內躉內管”的政策可以看出，企業有了較大的經營自主權，這必將推進農電企業的發展，並使企業、社會都能受益。
（1）“內躉內管”促進企業努力增加供售電量，提高經濟效益，進而加快農村電氣化進程。“內躉內管”打破了傳統的供售電量管理方式。原來計劃指令性、供多供少、虧多虧少企業無責任。在售電價格確定後，實行工資總額與實現利潤和工資總額掛鉤，促使農電企業在增進供售電量上下功夫。要增加供售電量，就必須重視農村電氣化，大力發展用戶，
擴大供電市場。這樣必然密切了電量增長與農村電氣化的關係。
（2）“內躉內管”增強農電企業對國有資產經營管理的責任感，使其保值增值，為發展農村電網提供一定的物質基礎。由於國家對110千伏及以下輸配電工程新建和改建投資政策的改變，對習慣於等、靠、要的農電企業來說，無疑是一次大的衝擊。1993年以前，受直供直管因素的製約，農電企業普遍對國有資產保值、增值認識不夠，責任感不強，發展農村電網的資金依賴上麵投入。例如我局趙河35千伏變電站，供電半徑為25千米，年供電量僅為200萬千瓦時，由於受資金限製，不能發展農村配電網絡，供售電量長期上不去，年年虧損，設備維護費得不到保證，國家資產不能保值，更談不上增值。自從實行“內躉內管”後，解決了折舊費、大修費的問題，我們用留成的兩項費用對該供電區域的低壓線路和農村電網進行了規劃和改造，預計負荷將增加3倍，供電量將增加到600萬千瓦時，經濟效益將翻一番。
（3）“內躉內管”推動多種經營發展，實現主、副業並舉和主、副業互補，加速農電企業盡早步入市場經濟
實行“內躉內管”後，我局“四自”意識增強，在以“電為核心”的前提下，大力發展多種經營。一是增設公司，二是開發新產品，三是製訂具有激勵機製的分配製度，四是製訂經營戰略。預計1994年產值在上年的基礎上將翻一番，可達到1800多萬元，利潤180多萬元。通過貫徹主業帶副業、副業補主業的指導思想，我局已有1/3的職工從事多種經營，使主業直接減少成本支出60多萬元。．隨著多種經營的發展，效益的提高，把積累的一部分資金用於解決職工福利待遇，一部分資金用於輸變電設備改造和發展農村電網。
“內躉內管”是農電企業走向市場經濟的正確選擇。作為市場經濟，即資源配置一種形式，它具有三個特點：一是農電企業實行“內躉內管”，步人市場機製，要對市場價格信號做出靈敏、快速反應，實現企業自身利益；二是農電企業實行“內躉內管”要建立現代企業製度，確立法人財產權，自我發展、自負盈虧、照章納稅，實現企業成為資源配置載體；三是農電企業實行“內躉內管”，要依靠市場經濟發展規律，積極而迅速地調節自己的生產經營活動，調整自己的人力、物力和財力資源，實現農電發展。市場機製是經濟內在的本體機製，市場經濟在國家宏觀調控下實行城鄉市場緊密結合，促使農電企業的資源優化配置，而“內躉內管”基本上具有上述三點特征。
三、“內躉內管”有待進一步完善和探討的問題
實行“內躉內管”把農電企業推向市場經濟，無疑是一種行之有效的經營機製，而且是在市場經濟的初始階段。農電企業要真正走向市場經濟，唯一的目標是著手建立現代企業製度，而要達到此項目標，目前仍有許多問題需要探討。
第一，在產權關係上，企業法人如何確定和建立，國有資產的保值、增值方麵還沒有具體量化條件和法律保證，在管理體製方麵也有待進一步探討。第二，作為市場經濟的雛型，“內躉內管”的經營體製如何適合農電企業全過程並平穩地進入市場經濟，還要作進一步的論證和完善。第三，在用人機製和激勵機製問題上，如何全方位地調動全員的積極性、主動性和創造性，需要製定完善的科學考核製度。