“在品牌戰略的考慮中，公司必須決策是否要製定品牌，是產品製造商品牌還是分銷商或私人品牌，用哪一個品牌名，以及是否要進行產品線擴展、品牌延伸、多品牌、新品牌或合作品牌。”
——菲利普·科特勒
美國營銷學家凱文·萊恩·凱勒這樣定義品牌戰略的含義：品牌戰略反映了公司出售不同產品時所采用的品牌數目和性質，即品牌戰略決定的是在什麼產品中應用什麼品牌要素，或者新產品中的新要素和現有要素之間的關係。
品牌戰略管理可以分為品牌的縱向（深度）管理、品牌的橫向（寬度）管理、品牌的垂直管理和品牌聯合。品牌的縱向（深度）管理是對品牌組合進行決策和管理；品牌的橫向（寬度）管理是對品牌延伸進行決策和管理；品牌的垂直管理是對企業品牌、家族品牌和產品品牌的組合進行決策和管理；品牌聯合則是指兩個或者兩個以上消費者高度認可的品牌進行商業合作的一種方式。品牌戰略管理的重點就是如何針對企業的產品架構進行縱向、橫向和垂直的品牌管理和品牌聯合的決策。
品牌縱向（深度）管理的目的是通過品牌組合來保證細分市場的專業性，即選擇是實施單一品牌戰略還是多品牌戰略。
單一品牌戰略的優點在於它能夠節約企業資源、減少傳播成本和品牌管理成本，並且利於在客戶心目中建立統一的品牌形象；單一品牌戰略的缺點在於企業僅僅依靠單一品牌很難同時占領多個細分市場。
在本書第二章我們曾經分析過品牌定位的含義，品牌定位就是在客戶的心智中為品牌建立一個獨特的區隔，這種獨特區隔就代表著一個細分市場。也就是說，一個品牌隻能占據符合自己品牌定位的一個或幾個細分市場，而無法占據全部市場，如果它一定要占據所有市場，它就會因迷失定位而最終失去所有市場。
例如，殼牌潤滑油定位於高端潤滑油品牌，它就隻能在高端客戶這個細分市場中銷售自己的產品。為了能夠占據低端潤滑油市場，殼牌收購了“統一石化”，以“統一”品牌來占據低端市場。在這種情況下，殼牌實際上是采用了多品牌戰略。
企業采用多品牌戰略的主要目的就是要占領多個細分市場。多品牌戰略的主要優點在於它能夠使企業通過占領不同細分市場擴大總體市場份額；多品牌戰略的主要缺點是分散企業資源和增加傳播成本。
因為單一品牌戰略和多品牌戰略各有優缺點，所以企業應該根據自身的情況進行慎重選擇。企業究竟應該選擇哪種戰略主要取決於行業特點和企業實力兩個方麵。
越是競爭激烈的行業，企業越傾向於采用多品牌戰略，因為隻有通過多品牌戰略才能在細分市場上製造出差異化；越是實力強大的企業越傾向於采用多品牌戰略，因為隻有實力強大才有支撐多品牌傳播的巨大投入。
美國丹納赫集團（Danaher Corp.）是美國標準普爾及《財富》500強企業之一，該集團在全球30個國家約有35000名員工，2006年銷售額達96億美元。丹納赫集團的業務涉及電子試驗、運動控製、機械工具、環境控製、產品識別及醫療器械等六大領域，為了能在不同領域和不同領域的細分市場上擴大市場份額，丹納赫集團一直采用多品牌戰略並獲得巨大成功。在機械工具方麵，丹納赫擁有Sata、Armstrong、M-atco、Sears、Craftsman、Allen、Kdtool、HoloKrome、Napa等諸多品牌；在運動控製方麵，丹納赫擁有Dover、Kollmorgen、MEI、Pacific Scientific、Portescap和Thomson等諸多品牌。因為這些品牌都分屬於不同的專業細分市場，都有著完全不同的品牌定位，所以它們最終都成為各自領域的領導品牌。
工業電氣自動化的全球領導廠商施耐德電氣（Schneider Electric）在全球大約有70個不同的品牌，其中絕大多數都是收購過來的，施耐德電氣通常會保留這些收購品牌，其中就包括著名的Merlin Gerin（梅蘭日蘭）品牌、Telemecanique（TE電器）品牌、Clipsal（奇勝電氣）品牌、Square D（美商實快電力）品牌和TAC品牌，這些品牌都有著各自不同的定位並在各自領域處於領導地位。例如：梅蘭日蘭（Merlin Gerin）定位是電力配電專家，目前居全球第一位；TE電器（Telemecanique）定位是工業控製和自動化專家，目前居全球第二位；美商實快電力（SquareD）定位是北美標準電力配電和工業控製專家，目前居配電全球第一，工業控製自動化全球第二位。