品牌的橫向（寬度）管理就是管理品牌延伸。品牌延伸就是企業采用一個已有品牌為一個剛推出的新產品命名的一種品牌戰略。
成功的品牌延伸為企業帶來的好處毋庸置疑：它可以使新產品很快打開市場；它可以節約新產品進入市場的費用，節約營銷成本；它可以豐富母品牌旗下的產品線，給客戶帶來更加完整的選擇；它可以給母品牌注入新鮮感和活力，有助於母品牌資產與價值的提升，樹立行業綜合品牌；它可以依靠使不同產品在各自的市場上取得成功而提升母品牌形象。
失敗的品牌延伸所帶來的問題也同樣不少：失敗的品牌延伸會使原本清晰的母品牌形象變得模糊不清從而造成消費者的困惑；失敗的品牌延伸降低了母品牌在市場上的專業化形象，並有可能衝淡母品牌的品牌個性；而且一旦個別產品在市場上失敗，就可能會給其他產品和母品牌帶來連帶損失。
對多數企業來說，問題不是考慮品牌是不是應該延伸，而是考慮品牌應該何時延伸、向何處延伸以及如何進行延伸。一個正確的品牌延伸決策，必須要堅持客戶導向和品牌資產提升導向。一個業績導向的品牌延伸決策很有可能反而是個可怕的陷阱。品牌延伸必須慎之又慎，有所為，有所不為。
品牌專家科普菲爾（Kapferer）把品牌延伸分為相關延伸（持續延伸）和間斷延伸，而美國營銷學家凱文·萊恩·凱勒把品牌延伸劃分為線延伸（Line extension）和大類延伸（Category extension），這兩種對品牌延伸方式的劃分所表達的意義基本一致。所謂線延伸（也即相關延伸）就是指用母品牌作為原產品大類中針對新細分市場開發新產品的品牌；而大類延伸（也即間斷延伸）是指母品牌從原來的產品大類中進入到另一個不同的大類。
因為品牌的線延伸與大類延伸存在著本質上的區別，所以企業麵臨這兩種不同的品牌延伸決策也必然要遵循不同的延伸原則。
成功的線延伸（也即相關延伸）必然要遵循以下四個關鍵性原則：
品牌線延伸原則之一：品牌進行線延伸時，其母品牌絕不能是某一品類產品代名詞的品牌，否則這種延伸就會失敗。
如果某一品牌在客戶心目中的地位已經強大到變成某一品類代名詞的地步，那麼這個品牌向其他品類延伸就會失敗。例如煙台榮昌製藥在世界上首創的“貼肚臍，治痔瘡”的方法及其產品“榮昌肛泰”曾經大獲成功，榮昌製藥這個品牌曾一度成為治療痔瘡的代名詞。後來榮昌製藥又向其他領域延伸，結果都未能像“榮昌肛泰”那樣成功。
同樣，在人們心目中，IBM是電腦的代名詞，而施樂（XEROX）是複印機的代名詞，當IBM試圖向複印機領域延伸而施樂試圖向電腦領域延伸時，它們都遭到了慘敗。
品牌線延伸原則之二：成功的品牌線延伸必須不能脫離原有品牌的品牌定位。
美國派克公司是一個高端鋼筆製造廠商，也是鋼筆的發明者。1894年，派克取得了鋼筆的墨水輸送裝置專利並一度成為鋼筆市場中的領導品牌。
後來，匈牙利貝羅兄弟發明了圓珠筆，打破了派克公司一統市場的局麵。由於圓珠筆實用、方便、廉價，一經問世就深受廣大消費者的歡迎，使得派克公司生產大受打擊，不但銷售額驟減，甚至還到了瀕臨破產的邊緣。
此時，派克公司歐洲高級主管馬科利臨危受命成為新任總經理。馬科利上任之後做的第一件事情就是削減了派克鋼筆的產量，並將原來的銷售價格提高30%；與此同時，他還增加廣告預算，加強宣傳以提高派克鋼筆作為社會地位象征物品的知名度和美譽度。隨著品牌傳播運動的開展，派克那種“超凡脫俗、卓然出眾的筆中貴族”的品牌定位也逐漸被上流社會所認可。
1962年，派克公司獲準成為英國皇室書寫用具和墨水的獨家供應商，派克鋼筆成為了伊麗莎白二世的禦用筆。這件事被派克廣為宣傳並最終使派克一舉成名，身價倍增，派克金筆也成為一種高貴身份的象征。
20世紀70年代後期，派克公司的許多競爭對手，包括大名鼎鼎的克羅斯公司紛紛效仿派克公司的做法，轉而生產書法筆和價值高昂的高檔筆。在這股浪潮的衝擊下，派克製筆公司在美國市場相繼被占領，銷售額大幅度下降，從1980年起，派克製筆公司連續5年虧損，到1985年，派克公司的虧損額已高達500萬美元。1982年，派克公司新任總經理詹姆斯·彼得森上任。為了挽救派克公司，擴大市場份額，彼得森采取了緊縮開支，集中管理，大批裁員等措施。同時，彼得森還做出了一項足以使派克公司致命的錯誤決策：全力生產定位於3美元以下的中低檔鋼筆。此舉使本就舉步維艱的派克公司更是雪上加霜，原來認同派克高端定位的消費者因為派克定位的改變而紛紛棄之而去，中低端市場又毫無起色。彼得森這種破環派克品牌形象和定位的錯誤決策的惡果很快就在市場上顯現出來，派克公司高檔金筆的領導品牌地位迅速被競爭對手所取代，派克筆在美國市場的占有率降至17％，而當時派克公司主要競爭對手克羅斯公司的產品卻擁有50％的市場份額，一躍成為美國製筆業的新霸主。