韓永生：金融危機之後的新一輪競爭隨之產生，而人們的消費會越來越理性化。中國GDP是多於西方國家多少倍的能源消耗帶來的，反過來說我們在內部調整上可以大幅度降低成本，使我們的產品成本更低，效率更高。回到物流業，我認為物流是企業節省成本非常大的一個部分，甚至我認為是當今企業最能節省成本的一塊。
我在雅戈爾集團擔任5年副總經理，對服裝行業比較熟，我提出的口號是：通過物流的改善，讓企業在市場中建立決定性的競爭優勢。絕對性競爭優勢首要前提是滿足足夠多客戶的重要需求。假設如果我們的企業能幫助客戶治病的話，會建立起決定性的競爭優勢，就是說隻有你能做到，競爭對手做不到。今天我們物流企業能夠用物流體係避免或者減少不確定的風險。服裝是一個不確定性的市場，誰也不知道今年開發出來的產品哪個好賣，哪個不好賣，誰也不知道哪個市場要多少，但是物流可以做到。所以我把物流比成自來水模型，誰也不知道哪家哪戶用多少水，但恰恰可以通過後台整個運輸管道，水管一開要多少就放多少水，而不是說先做一個確定性假設，說家裏需要多少水，然後再提供多少水。我們把原來確定性的物流體係，定貨、采購、生產、配送體係改為不確定性的，自來水式的、自助餐式的新物流體係，就可以大幅度降低庫存。一般服裝做一半賣一半，庫存一半，但是我們采用物流的變革，我們在杭州一家企業裏做到，隻用現在的1/4庫存就可以完成全部的周轉，庫存降到很低。傳統的服裝行業規定是：下單定貨買斷。我們現在就改變這個行規，跟經銷商說定貨不用買斷，你要多少補多少，定的貨不好賣，你就取消定單，結果這家企業建立起絕對性的定單因素，沒有一家服裝企業敢跟，但是我們做到了。這家企業用這招可以解除下遊經銷商的巨大風險，招商沒有任何問題，使他們的效率大幅度提升並迅速拓展了市場。物流是造成中國企業巨大浪費的原因之一，因為生產的確定性、定單的確定性和市場的不確定性造成巨大反差，而物流企業應該改變傳統做法，用一種新的模式來對應不確定性，最大限度地幫助客戶解決問題，提升競爭力。
王學東：中國的物流供應商是否可以做到跟客戶共同承擔風險，在之前談貿易合同的時候就成為搭檔以及夥伴關係，這是很關鍵的一個轉變。我們現在和一些大客戶已經這麼合作了，我們現在不僅要和客戶一起共擔風險，還要通過我們的專業服務幫助我們的客戶形成競爭優勢。這塊考驗物流企業的控製力和能力，這是物流行業未來發展的一個很好的方式，有很大的空間。
高建華：物流業遇到的問題其實在製造業、服務業多少年前也遇到過，基本都已經解決了，其實就是個性化和社會化大生產的矛盾，在國外叫大規模定製。我舉個最簡單的例子，一個照明企業一年可能會開發幾百個燈，如果每一個都從頭開發的話，可能要花幾百個小時，什麼叫大規模定製？就是燈裏80%的東西是永恒不變的，這叫平台，大規模定製的前提條件是有一個平台，任何一個人要創新，不是從頭到尾搞一個新東西，而是在80%基礎上加上20%的新設計和新創意。其實做管理谘詢也是這樣，80%是模塊化，20%的東西進行重新加工處理，所以對客戶來講是100%的個性化，而對企業來說是80%的平台化加20%的個性化。
另外我認為中國的物流成本占比重大並不是中國物流成本高，而是產品價值低。本來應該賣2000塊錢的東西，但是我們隻賣1000塊錢，原本10塊錢的成本比重就加大了。
這就說到差異化和同質化的問題，同質化的產品拚命壓物流成本又能怎麼樣。但是像蘋果不會在乎這個，一個iPhone幾千塊，物流成本10塊錢就無所謂。所以中國企業現在麵臨的一個誤區就是降成本，而我認為低成本戰略已經到了盡頭。我們隻敢做比別人便宜的，不敢比別人貴，這是一種弱勢文化屬性下的必然結果，我們需要有強勢的文化心理，讓全世界來為我們打工。
開源節流誰都知道，美國人一天到晚想開源，借錢花，中國一天到晚節流儲蓄，結果是全世界罵你，說世界金融危機因為你們存錢太多了。
我們一直想降成本，人家一直想提價格。中國人喜歡往後看，影視作品大部分都是幾千年前的事，美國人往前看，琢磨的都是未來的事，這是兩個截然不同的思維方式。
我覺得這個突破口首先要了解市場經濟發展趨勢，從同質化的商品轉成差異化的產品，這個時候物流企業壓力會減少。我買一個東西花3塊錢包裝，如果東西本身10塊錢你肯定不幹，如果這個東西3千塊錢，花3塊錢包裝就無所謂了。從宏觀上來講，要解決這個問題不是一個物流行業的問題，是整個中國經濟的一個轉型問題，如果大家還意識不到這點，還在降低成本的路上走，最後一定出事。
標準化和個性化不是非此即彼
傅強：原來企業強調標準化，現在是個性化需求越來越旺盛，標準化和個性化的實踐矛盾嗎？怎麼看待這個問題？我知道泰德就存在標準配煤和對電廠進行個性化服務的問題。另外還有一個問題，無論是個性化還是標準化的服務，在新一輪的經濟複蘇過程中，是不是要多考慮相關利益方在這個領域中的共贏，而不是單純的自我體係和自我利益？
李國強：標準化和個性化實際上沒有什麼矛盾。按照現代物流第三方物流，或者叫第四方物流，或者供應鏈管理的說法，服務方案就是個性化的，這對應用供應鏈管理的物流企業提出了更高挑戰，實現個性化才能夠獲得更多的定單和業務，提供更好的服務，如果還是完全傳統的低端的物流操作，沒戲。
高建華：怎麼樣幫助客戶提高價值，這對中國整個產業良性循環的建立會有價值。思維不能總是停留在降成本上，必須提高價值，讓你的東西與眾不同，隻有與眾不同附加值才能提高。比如茅台酒就要提價，當然二鍋頭不能漲，是老百姓喝的，要根據不同消費群體在製定價格和價值的關係。這個世界我們看到兩個趨勢，第一個大趨勢是免費模式，第二個趨勢是外包模式，這是我看到未來10年中國將成為主流的東西。而物流其實就是企業外包。
侯玉新：我們做煤炭流通服務，我們公司的總部有一個運營公司，7天工作製，24小時值班，我們叫儲配基地，倉儲和配送都視頻連接，可以24小時監控所有客戶的煤炭運輸狀態。另外就是業務模式上，我們有三種，一種叫標準煤，一種叫定製，一種叫外包，分別對應不同客戶的需求。
在我們這個行業，一個完整的服務鏈條是我從上遊煤炭生產企業采購，通過鐵路快運，從東北或者是蒙東鐵路到環渤海京津塘這些港口，進港口到儲備基地進行加工混配，然後租船進倉，到山東和長三角，然後到長三角甚至到華南港口後再通過鐵路或者汽運，也可能有長江水運，然後到客戶那裏。我們有一個形象的比喻，叫從坑口到爐口，從出煤的坑口到電廠燒煤的爐口，我們提供全流程服務解決方案。標準化和個性化的問題，高老師說80%平台加20%個性化，我覺得這兩個事其實不矛盾，我們剛才說了一個完整流程，對應不同客戶來講，不同電廠需求不一樣，有的人需求一段，有的人需要提供全流程。
標準煤、定製、外包，然後對應不同客戶需求，在這個意義上，可以說每個客戶需求都是個性化的，其實在我的角度，在每個環節，我提供的都是標準化煤。當然講到創新，做煤炭流通企業，過去是像個大市場，一堆人把煤運去然後在那高聲叫賣，但是泰德不一樣，泰德業務經理出去說現在我有泰德1到8號煤，你要哪一號，我們已經有標簽，有自己的品牌，1到8號煤，這個煤含水、含硫，這些技術指標都是標準化的，這是我自己配置的標準煤，我們現在和客戶這樣做業務。