購買第七代公司的產品，就像上了一堂可持續發展的小班課。包裝上和容器上覆蓋著的是有關日常家用產品的包含的毒性物質的信息、有關節水的信息、以及其他的信息，比如，如果每個家庭都使用植物基而不是石油基的洗碗液，美國可以節省多少石油(81000桶)。這樣的信息都相當有內容，也樂觀向上，強調了個人和家庭健康與環境健康之間的協調。這裏的更重要的信息也很清晰：人人都可以通過每天的選擇，發揮積極的作用。
已故的漢諾威保險公司(Hanover Insurance)CEO威廉姆·奧布萊恩(William O’Brien)是我們的導師，他曾經說：“我發現每個人都會下意識地用自己的方式的去判斷，願景是否隻是胡編亂造的廢話。”每一天，你都會問自己：“我們的願景影響了我們的行動了嗎？”如果答案是否定的，那麼願景就隻是空洞的詞藻。
彼得·聖吉(PeterM·Senge)
1978年獲得博士學位後，他和麻省理工學院的一群工作夥伴及企業界人士，致力於將係統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練遊戲融合，發展出一種人類夢寐以求的組織藍圖——“學習型組織”。《第五項修煉》便是他們研究成果的結晶。而其新著《必要的革命》對於為了建立一個持續發展世界，個人與組織如何共同開展工作進行了深層探討。
英文原文節選
It’s Not What the Vision Is， It’s What the Vision Does
As organizations internalize the creative process， their understanding of the real function of vision undergoes a subtle shift. People and groups obsess about “getting the vision right，” but often miss the whole point of vision as an active force， not just a set of words. It’s not what the vision is， it’s what the vision does.
Organizations of all shapes and sizes adopt visions that have little real impact. After a while， they usually end up fostering more cynicism than commitment. This is rooted in a profound misunderstanding on the part of managers who think the point of a vision is to come up with eloquent words that somehow inspire or motivate people. Motivate them to do what？ To comply with what the managers want them to do？ This will hardly unleash creativity and commitment.
Even worse， vision statements are often developed to combat criticism that the company does not have a vision， thereby subtly reinforcing a problem-solving mind-set， as opposed to a creative one. Closely related is the misunderstanding that we should only set visions that we know we can achieve. But this is like driving by looking in the rearview mirror. It is neither inspiring nor particularly useful when the world around you is changing.
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