我們再來深入分析一下中產階層(小康之家)買貴的產品還有哪些原因：一是擁有成本低，買著貴，用著便宜。比如一雙真正的名牌皮鞋，價格3000多元，但是可以穿3年，而且依然有品味、有檔次、有麵子，而一雙普通的皮鞋，價格300元，可能穿3個月就壞了，或者落伍了。從純粹經濟的角度看，這兩個產品哪一個更合適呢？答案不言而喻；二是服務好，人們願意多花錢得到優質的服務，讓產品發揮最大的效用，比如三年保修、上門服務、增值服務等；三是價格偏高的產品通常具備標簽效應，是身份、地位、品位、愛好和個性的象征。比如萬寶龍的筆就是一個成功的案例，具有非常明顯的標簽效應，本人在15年前第一次得到公司獎勵的萬寶龍筆時的那種興奮感覺至今仍記憶猶新，可以說標簽效應是在外延產品層次上競爭的另外一個選擇。
以汽車為例，並不是所有的消費者都選擇價格低的產品，否則滿馬路上跑的都是經濟型轎車了。對於剛剛進入小康的家庭來說，價格低的汽車能滿足其基本的代步需求，價值就高，因為他們最關心的是核心產品的價值；而對處於小康中級和高級階段的消費者來說則會有更高的要求，汽車已不再是簡單的交通工具，而是能提高生活的品質，提升個人(家庭)的層次，表現個人的性格和愛好，他們的價值評估標準就從核心產品擴展到外圍和部分外延產品；富裕型消費者則更多的是把汽車當作身份與地位的象征，體現成就感和個人品位，他們更關心外延產品的價值，如麵子、體驗、別人的評論等等。
一個產品要想賣出好價錢，一定要讓小眾群體感到物有所值，既可以在核心產品上有優勢，也可以在外圍或外延產品上有優勢。隻有那些價值高的產品才能賣出好價錢。
如何創造更高的價值
在消費者關注的領域領先，而在其他方麵可以落後，這是一個企業“有所為，有所不為”的表現，企業不可能追求絕對領先，因為那是不現實的。在消費者最關注的領域領先是日本汽車成功的原因之一，他們大多遵循這樣一個理念：凡是客戶看得到、摸得到的地方，一定要比競爭對手做得好；凡是看得見，但是摸不到的地方，隻要與競爭對手相當即可；凡是看不見、摸不到的地方，就盡量節約材料，比競爭對手差一些也沒有關係。憑著這樣一種理念，日本汽車企業在美國、亞洲都取得了巨大的成功，因為這樣做既節約了總成本，又能讓客戶感受到人性化設計。通常情況下，對於水平相當的企業來講，產品通常是各有千秋，關鍵是能在目標客戶那裏放大自己的優點，弱化自己的缺點，尤其是中產階級客戶，需要用理性的語言去引導、去說服。
對於那些過去做大眾化市場取得成功的企業來說，如果想進入小眾化市場，開發優、特、專的差異化產品，就要在經營戰略上適當調整，因為做小眾化市場時所需要的人才與做大眾化市場不一樣，產品特征不一樣，價值訴求也不一樣。千萬不要讓做大眾化市場成功的經營管理人才不做任何調整就直接調過去做小眾化市場，這些人做慣了大眾化市場，如果他們不“換腦袋”的話，往往會出問題，甚至導致失敗，因為做這兩類市場需要的是不同類型的“動物”。做小眾化市場的人經常思考的問題是如何增值(提價)，而不是如何降低成本(降價)，可以說，勁是用在不同的地方。一個典型的案例是豐田進入小眾化高端市場用的是雷克薩斯品牌，其銷售人員、銷售渠道、宣傳方式和服務方式都不相同。除了在技術和生產方麵可以共享資源以外，在市場上你很難感受到他們其實是“一家人”。總之，一個高端產品要想賣出好價錢，能讓目標客戶群接受，一定要讓消費者感到物有所值——既可以在核心產品上有優勢，也可以在外圍或外延產品上有優勢，這樣才能靠差異化特征在利潤較高、競爭不太激烈的小眾化市場上健康發展。