立足主業、適度多元
對於打算多元化的企業，應恪守“企業要固守自己的本行，不要離開自己擅長的基本領域太遠”這一原則，樹立“專業化是普遍的、一般的，多元化是特殊的、個案的”這一理念。穩定而具有競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存發展的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率，以求規模經濟效益最大化。企業應始終追問，我們現有的產業做好了嗎？利潤穩定嗎？有足夠的富餘精力和實力問鼎其他產業嗎？概觀全球最大企業500強，其主業都很清晰，往往聞其名，就知其主業是什麼。例如通用汽車公司、可口可樂公司等，可謂名實相符。
多元化(尤其是其中的不相關多元化)的一個關鍵問題，是在營建業務組合時應該撒多大的網，換言之，適度多元的“度”在何處？一個公司應投入少數幾種不相關經營還是多種不相關經營？多大的多元化程度能使公司總經理進行成功的管理？解決後一問題的一種合理方法是詢問“獲得可接受的增長和獲利能力的最小多元化程度是多少”，和“考慮到多元化為公司管理增加的複雜性，能夠管理的最大的多元化程度是多少”，令人滿意的多元化程度通常位於這兩極之間。根據《財富》雜誌的統計，在世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數的28%，主導產品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占38.8%，相關產品銷售額占總銷售70%的有146家，占29.2%，而無關聯多元化的企業則鳳毛麟角。這些數據充分佐證和詮釋了我們倡導的“立足主業、適度多元”。
由“廣而泛”轉向“專而精”
對於已經多元化的企業，要做到“有所不為而後有為”，寧專務多，把一些非主導業務剝離出去，集中內部資源強化主要業務的競爭優勢。突出主業並對之強化，放棄非相關業務，在目前全球企業界已成共識。如：西門子為做好白色家電，不僅忍痛賣掉彩電生產線，還把手機業務賣給明基(BenQ)；以小家電著稱的飛利浦揮淚出讓生產大家電的子公司；百事可樂為集中精力打敗老對頭可口可樂，不得不放棄飯店和快餐業；以“萬寶路”著稱的菲利浦-莫裏斯公司，前不久宣布大幅度裁員和重整，著手拍賣“非核心業務”。通用電氣GE在韋爾奇接任總裁職位之後，進行了一係列重大改革，其中之一便是業務重組，縮減多元化領域。GE宣布即使損失大量投資，也要壯士斷腕，剝離、分拆、變賣那些隻能停留在行業第三位以下的業務，以確保在所在行業中的數一數二地位。
由“廣而泛”向“專而精”的戰略轉移已是大勢所趨。不少500強企業因多元化戰略而一度危機重重，痛定思痛後都重新回歸到專業化發展的路徑。例如ITT在20世紀70年代通過大量的購並活動而形成了一個巨型企業集團，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險公司、汽車等一係列獨立企業。資料顯示，美國企業從事單一經營的百分比從1978年的36%已上升到1989年的64%，且還有進一步上升的趨勢。相比之下，盡管海爾的相關多元化做得幾近完美，但不相關多元化卻值得深入斟酌和反省。
鑄造核心能力
在反複強調企業要突出主業時，並不排斥特定條件下的多元化。優秀的企業在經營領域的選擇上，首先要確定自己的核心主營業務，並積極培養核心競爭力，以此為基礎，循著相關多元化經營→不相關多元化經營的順序考慮多元化經營。企業發展到一定階段，既可以多元化也可以繼續專業化，但不管是專業化還是多元化，都不要僵化、絕對化。多元化本質上是對人類能力有限性的挑戰，多元化與否僅取決於能力的限製，能力的強弱才是決定是否要多元化、以及在廣泛意義上多元化最主要的因素。