一家從事多元化經營的企業，若在經營過程中未能鑄造自己的核心能力，不管它在財務上一時的表現多麼出色，其多元化經營的所謂成功都要打折扣
在企業眾多可選擇的發展戰略中，由於多元化戰略的操作彈性最大、權變因素最多、程式化結構化程度最低，因而成為最具挑戰性的一種戰略。理論上，對多元化戰略的爭論和探究仍在繼續；實踐中，關於多元化經營的悲喜劇也從未停止過上演。相比之下，悲劇居多，盲從型、投機型、跟風型、豪賭型、想當然型多元化更是不乏其例，非理性多元化甚至成了不少企業萬劫不複的深淵和難以逾越的卡夫丁峽穀。
企業為多元化而多元化的情況比比皆是，特別是當機會來臨而又唯恐別人捷足先登的情形下。於是乎忙不擇道，急匆匆進入、一敗塗地退出成了許多中國企業集團的真實寫照。這裏，關鍵的問題是缺少對多元化經營戰略路徑的審慎思考。一般地，多元化經營的戰略路徑，按難易程度由低到高依次為專業型、主導集約型、主導擴展型、關聯集約型、關聯擴散型和非關聯型。與之相對應，企業的發展過程分別是：集中發展核心產品——相關多元化經營——非相關多元化經營。海爾多元化經營戰略的路徑和脈絡正是如此，海爾堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方麵成為行業的領先者。從1992年開始，海爾首先進入核心技術(製冷技術)同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰櫃和空調行業，逐步向黑色家電與知識產業(信息家電)進軍，其多元化相關程度從高度相關到中度相關，最後才是涉足非相關。很多企業多元化經營之所以失敗，就是選擇多元化的途徑不合理。
新領域關鍵要素的把握
多元化進入新的經營領域，具體應怎樣把握呢？一是要選擇好時機。時機勝過天機，過早進入勇士不成反成烈士，過晚進入又坐失良機，時機不成熟或錯過了時機都會造成戰略上的被動。因此，審時度勢至關重要。以三九胃泰為例，它當初最先進入的包裝印刷行業，選擇的時機就很好。那時三九胃泰市場火爆，包裝印刷廠85%以上的業務都是為三九胃泰服務，從而保證了初期穩定的業務來源。二是要把握好節奏。切忌立足未穩又急於上新項目，“快洗的蘿卜不去泥”，進新領域速度太快，不僅容易亂自己的方寸，更嚴重的是會為未來留下隱患。三是要選擇好對象。仍以三九胃泰為例，當時進入汽車業，它不是選擇規模大或適中、管理規範、技術成熟的國有企業，而是去找鄉鎮企業，日後的分手就在所難免。四是要選擇好次序。這裏的次序即前麵提及的路徑，先進入哪個產業，再進入哪個產業，需要周密謀劃，盡量避免同時進入多個產業，全麵開花。五是要選擇好方式。是自創、並購，還是結盟；是控股還是參股，都需細致思量。
建立戰略協同
戰略協同通常有兩層含義，一是企業現行戰略與新戰略在進程上的動態協同性，二是在一定時期內保持相對穩定性的橫向靜態協同性。簡言之，戰略協同具有“靜態橫向協同、動態的進程協同”特性。但不管是哪種協同，共同的特點都是追求更合理、更有效地配置資源，使其效用最大化，同時使企業的各種業務相互協調與和諧。多元化經營效果發揮得充分與否，很大程度上取決於戰略協同效果的好壞。由於不相關多元化戰略中的每項經營幾乎都處於單打獨鬥的狀態，很難彼此幫襯和相互借力，難以產生由戰略匹配和資源共享所帶來的協同優勢，所以，相關多元化更值得鼓勵和推崇。相關多元化基於探求不同業務價值鏈間的聯係和協同以降低成本，獲得戰略匹配利益，其目標是將公司的各種業務間的戰略匹配關係轉變為各業務子公司靠自己無法獲得的額外競爭優勢，從而實現多種經營組合的合並業績，高於各業務獨立經營所獲業績的總和。
駕馭好多種不同業務
一旦多元化進入多種領域、涉及多個行業，就要設法均衡地管理好這些不同的業務。公司管理人員應充分意識到，不同行業有完全不同的經營特點、競爭環境、資源稟賦和能力要求，其產業經驗也截然不同。公司涉足的經營項目越多，多元化程度越高，就越是需要對每個子公司進行監察和盡早地發現問題，也越需要盡快掌握形成評價每個經營行業吸引力和競爭環境的真正技能，還需要更敏銳地判斷由各業務層次的經理們提出的計劃和其戰略行動的質量。同時，盡可能在多個業務之間做到時間、空間和功能間的有序銜接和動態平衡。