中國有句江湖上的話：出來混是要還的。豐田和日航的故事也告誡我們：“被”貼在牆上，無論願意不願意，也是必須要付出代價的
據報道，“被”字被網友們選為2009年最熱的漢字，“被”成為一種社會現象。
從企業管理的角度看，中國的企業家們也喜歡“被”別人。2010年新年鍾聲剛剛敲過，有兩家曾“被”中國企業家們“貼在牆上”的日本企業從牆上摔了下來：“日航”和“豐田”都是中國企業的偶像，都曾“被”我們貼在了牆上。
過去多少年，管理課堂上講“客戶服務”的時候、企業家們談論“客戶利益第一”的時候、管理谘詢公司在給谘詢對象樹立標杆的時候，無一例外的均把日航作為榜樣。但今天，它倒閉了。
過去多少年，我們在談生產製造的時候，幾乎離不開“豐田生產方式”以及它的精益管理模式。沒有人可以否認這樣一種現象，在中國幾乎所有管理者的案頭上，都擺著有關豐田經營管理的圖書。
今天我們看到的是，從總裁豐田章男到各個區域市場負責人在不同場合的鞠躬和道歉。但隨著道歉，豐田“刹車門”事件進一步惡化，需要召回的汽車數量越來越大，達到近千萬輛——成為汽車這個行業有史以來最大的召回案。以看板為主要內容的豐田管理方式也遭到質疑。
曾經小心翼翼，以質量取勝的豐田公司，確實創造過奇跡。但昨天的成功並不代表今天、明天依然會繼續成功。尤其是進入21世紀這十年，成功的管理模式、成功的世界銷量第一，都成為豐田身上的巨大包袱。為保住被貼在牆上供人崇拜的“世界第一”地位，豐田在全球26個國家迅速開設新工廠，大量新供應商進入豐田體係中來，控製成為管理的突出問題。再加上豐田雄心勃勃推出21世紀成本競爭力建造計劃，其目標是使180個主要零部件的價格，砍低30%。
通過該計劃，在過去五年內豐田節約了將近100億美元，大量成本縮減，讓零部件商在質量環節無力苛求，零部件如何不出問題？上述問題的出現，不可避免地使管理進入“顧此失彼”的尷尬境地。
日航的倒閉也很有意味。因為，進入倒閉法律程序，其服務水準也是一流的。多年以來，為保住企業亞洲航空服務第一的寶座，在成本投入上，日航可以說是不惜代價。但巨大的成長投入和成本開支，終於拖垮了企業。為拯救日航，日本政府啟用已78歲高齡的稻盛和夫出任重組後日航的CEO。
為什麼選稻盛和夫？稻盛和夫在日本被譽為“經營之聖”，曾先後創辦了兩家世界500強企業：京瓷和KDDI通訊公司。稻盛和夫經營企業的秘訣是其嚴格的生存成本控製。而日航最大的問題，是龐大的成本支出。
當然，稻盛和夫究竟能否救贖日航，還有待時間的驗證。
但這兩家曾被貼上牆的日本企業今天的遭遇，需要引起中國企業家們足夠的警醒。這是因為，我們企業家們在“被”別人的時候，也喜歡被國外、被媒體“被”——“被”譽為“首富”、“行業第一”、“世界第一”；喜歡以教父、導師的身份，“被”貼在牆上，“被”崇拜、“被”眾生頂禮膜拜。而且，由於這些年中國經濟的高速增長，由於中國人的勤奮，中國企業以及企業家們正越來越多地被外國各種人士用我們喜愛的“中國模式”、“某某管理經驗”貼在牆上。
企業的成長與發展有其內在規律。而其最基本的規律是：不能賺錢，這個市場就不給它成長和成功的機會。而要賺錢，就必須老老實實，來不得半點虛假與虛偽。