著名管理大師張鴻雁談營銷戰略
戰略，就是站在高處以大局和長遠的高度，縱觀各種變化的要素，經過科學的分析和思考，從而確定正確的作戰模式。
營銷戰略則是指企業根據自身的目標、資源、自己的市場所處的位置，以及競爭者可能采取的行動等諸多因素而製定的指導或約束經營活動的政策。
在任何一項營銷活動開展之前，首先要確定營銷戰略，這樣才能保證營銷活動有序地展開，並高效率地完成營銷任務。日本家用電器開拓中國市場的成功，就堪稱是確定營銷戰略的典範。
70年代末，日本已成為世界家電裏生產頭號大國，當時日本國內市場已趨飽和，家電業正在著力開拓國外市場，中國自然是他們最關注的市場之一。
中國正處於“文化大革命”剛剛結束的時期，中國市場有沒有潛力？能不能進入中國市場？以何種方式打進中國市場？這些問題都是需要家電企業的戰略家們回答的問題。
日本家電業的戰略家們作了下述的分析判斷：
（一）經過長達10年的“文化大革命”，中國經濟已處於崩潰的邊緣。物極必反，“文化大革命”後，中國必然會有相當長一段時間處於發展經濟的時期。
（二）世界經濟依賴性越來越強，任何國家要發展經濟，必然要對外開放，打開國門與外界聯係。中國也決不會例外。這是國外產品進入中國市場的一個極好機會。日本人因此斷言，中國“文化大革命”停止之日，將是中國經濟開始進入高速發展和市場開放之時。
（三）關於中國家電市場的需要可能和需求量，日本和歐美企業得出了截然不同的結論。歐美生產家電的企業如（菲力浦公司）也曾對中國家電市場進行過分析研究，他們根據西方家電普及的規律認為，家電隻有到人均國民收入達1000美元時，才會出現大規模需要。而按中國官方彙率計算，中國在70年代末期人均國民收入不足300美元。因此，他們認為中國距形成一定規模的家電市場的時期還相當遙遠。
日本人研究的結論與他們不同，日本人認為：
盡管中國人均國民收入很低，但東方民族，特別是中國人，有勤儉節約的優良傳統，有十分執著地積存財富的心理與習慣。這與西方民族有錢就花，注重現時消費的做法差別很大。因此，中國人盡管收入低，但經過一段時間的積蓄，購買價格適合的中低檔家電是完全可能的。
中國人口眾多，按每家平均5口人計算，就有2億家庭。其中中等收入家庭按10%計算，就有2000多萬個家庭，這些家庭的大部分購買中低檔家用電器是完全可能的。僅這一階層所擁有的市場就超過歐洲任何一個國家的市場。
中國人的文化傳統將對中國家電市場的形成起極大的促進作用。當中國國門打開以後，會有大量華人回國探親和旅遊，大量的家電產品會以禮品的形式進入中國家庭，而一旦某一家擁有一台電視機，會對左鄰右舍產生極大的誘惑與刺激。一旦左鄰右舍都有了，沒有的家庭會感到有失“麵子”，就會千方百計去購買。因此，日本人認為，“文化大革命”結束以後的1-3年內，中國家庭的家用電器擁有量會出現零的突破，但增速較慢，4-6年內會出現快速增長，7-10年內就會形成一個十分巨大的市場。
市場供應能力。70年代的中國，家電產業尚是空白，產品隻能夠靠進口，不會成為競爭者。歐美諸國的家電企業認為中國在近期無市場，不會研製和生產適合中國電力標準（220V，50Hz），氣候條件和頻道要求的電視機、電冰箱等，所以，他們雖然有競爭力卻暫時不會參與競爭。因此，日本認為隻要他們能推出適合中國需要的良好產品，就完全有可能壟斷中國市場。
為此，日本家電業製定了開發、拓展中國家電市場的營銷戰略，其具體做法如下：
第一，製定市場培養戰略。具體措施是：（1）大力開展對中國的親善外交；（2）竭力通過各種渠道，在中國消費者心目中樹立日本家電產品和日本家電企業形象，花錢在中國的報刊雜誌上寫文章介紹日本家電產品，大力資助在中國中央電視台和地方電視台高密度播放插有日本家電器廣告的日本係列電視劇，如“鐵臂阿童木”、“排球女將”、“血疑”等，這些電視劇的播放，即使日本家電產品和生產廠家家喻戶曉，也極大地刺激了電視機需求。
第二，立即著手研製開發適合中國國情的產品。例如中國絕大多數地區供電嚴重不足，因此電壓不穩，名義上為220V，實際可能低到170V—180V左右；並且耗電量不能太高，否則會影響需求。因此，日本企業提出，到中國上市的產品，一要省電，二要可靠性好。
第三，日本家電企業戰略分析家們進一步指出，整機原裝進入中國市場不會維持很長時間，屆時中國自己的家電產業一定會急劇發展。中國政府為保護自己的家電產業，會限製進口整機和散件。因此，中國家電市場會沿著下述軌跡發展：整機需求出現→整機需求增加→整機需求下降，散件需求急劇增加→散件、整機均受限製，生產技術與設備需求迅速增加。
因此，日本家電產業對中國市場的戰略重點也遵循了上述軌跡，在不同階段確定了不同的戰略重點和戰略階段目標，保證了日本家電產業在中國的市場占有率。
戰略是方向，上述日本家電行業進入中國市場的範例就很具體地說明了這個問題。
營銷戰略有其顯著特征：
（一）全局性。
營銷戰略必須圍繞企業的整體目標展開，因此必須從全局著眼，製訂營銷的總框架，製約營銷經營中的一切具體活動。
（二）指導性。
營銷戰略確定了營銷的基本目標及實現這一目標的主要措施和基本途徑，對營銷人員的工作起著指導性的作用。
（三）久遠性
營銷戰略的製定考慮的是營銷的整個過程，而不是營銷中的某個環節或某個階段，它的時間跨度是整個營銷活動的至始至終。
（四）現實性
營銷戰略是根據企業現有的資源、能力、目標等主觀因素和客觀條件所製定的，因此具有很強的現實意義。
（五）競爭性
商場如戰場，營銷活動中必然會有眾多的競爭者，營銷戰略必須充分考慮進行競爭的條件和手段，達到克敵製勝，贏得市場。
（六）穩定性
戰略製定後，一般不易多變，否則戰術的調整，具體措施的變動都會失去依據，使營銷活動陷入混亂。
從特征來看，營銷戰略是帶方向性和全局性的科學謀劃，從內容上來看，營銷戰略一般分為這麼幾種：
（一）品牌戰略
企業的品牌是營銷的優勢。在市場上，一雙耐克鞋賣幾百元，但付給中國的耐克鞋加工廠的報酬僅每雙區區幾十元。原因何在，前者擁有的是文化、是品牌，後者隻擁有廉價的勞動力。在當今以消費者為主導的激烈的市場競爭中，消費者購買的是商品，但選擇的是品牌。品牌越來越成為主宰市場競爭的重要法碼。
製定品牌營銷戰略時，必須注意：
（1）品牌與市場的定位。
無論多麼優秀的品牌，不可能統領所有市場，所以，在品牌進入市場之前，一定要對市場進行分析研究，市場定位要準。德國“寶馬”汽車進入美國市場的定位戰略就很值得借簽。
德國寶馬公司進入美國市場時經過調查發現，由於寶馬車外型及內部裝飾不如美國、日本某轎車漂亮，被調查者對它均無好感，而寶馬車優異的駕駛性能卻沒引起人們的注意。從競爭者的品牌定位來看，基本上以豪華舒適、體現身份地位為訴求重點。寶馬公司經過認真分析後認為，由於過分強調豪華舒適，現有的車幾乎成了起居室的等價物，使人們完全失去了駕車的感受，這種定位對喜歡標新立異、追求刺激的美國青年一代來說是一個不足。對此，寶馬公司決定把目標市場定位於戰後成長起來的新一代，以“駕駛極品車”來“寫真”寶馬汽車。這個定位將“寶馬”與其它強調“坐車享受”的豪華轎車區別開來，突出了寶馬汽車與其它品牌的差異和優勢，贏得了追求駕駛樂趣，注重自我表現的新一代美國青年的青睞，使寶馬汽車在美國汽車市場的激烈角逐中占據了一席之地。
（2）留住顧客的品牌忠誠
品牌是企業的無形資產，是企業最大的財富。培養品牌忠誠是真正實現企業的財富。品牌忠誠，是指由於質量、服務、價格、信譽等諸多因素的吸引力，使消費者對某一品牌產生偏愛，並長期固定地購買該品牌商品的行為。
留住顧客的品牌忠誠，就成了品牌營銷戰略的不可缺少的組成部分。怎樣才能留住顧客的品牌忠誠，其根本途徑就是始終樹立以消費者為中心的觀念，努力提高服務質量，千方百計滿足顧客的需求，以此贏得消費者好感和信賴。在賣產品同時，更賣服務，隻有為顧客提供價廉物美的商品及良好的服務，才能使顧客產生對該品牌的忠誠，最終形成較穩定的消費者群體。一旦消費者群體形成，又可以發揮其群體效應，通過公眾傳播的方式，影響到其他顧客的消費行為，並促使消費心態的轉變。
麥當勞堅持不懈地為不同群體特征的顧客提供需求滿足，才使麥當勞有了一大批回頭顧客，這些忠誠於麥當勞的顧客為麥當勞的成功提供了源源不斷的動力。
麥當勞首先麵對的是重點市場——兒童與家庭消費，公司為此開展了“快樂午餐”等專門促銷活動。對兒童的重視是麥當勞成功的要訣之一。
針對未獨立生活且具有逆反心理但又渴望得到他人理解的少年消費群體，麥當勞又為此準備了專門的食品和各種他們喜愛的活動。
對於少數民族，麥當勞又是第一家為黑人和拉美人設置專門營銷機構的大型零售店，他做的廣告有南美通訊網絡上的西班牙語，而且每一則廣告都涉及一些南美或非裔人種的文化習俗。這樣，這一顧客群體會說：“呀，麥當勞理解我們。”
而針對青年、中年、老年人的不同消費特征，麥當勞也相應準備了不同口味、份量、配料的快餐。
麥當勞公司營銷部副總裁戴維？？格雷說：“我認為經驗總是重要的，創新源於大量的經驗……顧客老回來告訴我們，他們感到愉悅的是什麼，他們對麥當勞形象的感覺怎麼樣。他們將意見投入現金收入記錄機裏。”
麥當勞成功的營銷案例說明，貼近顧客，了解顧客的需要，滿足顧客的需要，甚至提供超出顧客期望的商品與服務，是現代營銷活動的中心。以顧客為中心，想顧客之所想，急顧客之所急，才能培養起顧客的品牌忠誠，在滿足顧客需要的過程中為企業帶來無限商機和利潤。
留住顧客忠誠的另一項要素是產品的質量，觀察眾多品牌的曆史可以看到，消費者對品牌的忠誠，在很大程度上也是對產品質量的忠誠。
海爾電器馳名中外，這與它過硬的產品質量是分不開的。海爾的每個員工都有一張“三E”卡（即Everday、Everything、Everyone），對所做的任務、要求都有一個指標，此外，每天做的事情必須記錄下來，並把這些完全控製到位。海爾認為，隻有把質量指標量化，分解到每個人，產品質量才能始終如一。為此，他們采取相應措施。例如，在洗衣機生產線上，把所有工序質量分解為許多項標準，把質量落實到每一個人。用戶的質量標準要求隨時在變，海爾產品的標準也在不斷變化，但“高標準、精細化、零缺陷”始終是海爾質量的底線。
作為企業來說，做一批高質量的“試驗品”並不難，難就難在能否長期、大批量地保證質量。國外消費者之所以也青睞海爾產品，就在於其產品質量能長期保持一致。正是憑過硬的產品質量和品牌，使海爾產品在國際上聲譽鵲起。幾年前，澳大利亞的經銷商拉美爾並不十分相信海爾的質量和品牌，他在進口7000台冰箱時，專門留出十幾台，作為返修冰箱替換用。但是，幾年過去了，這十幾台冰箱一台也沒有上。海爾的品牌和質量，促使這位經銷商簽下更大的訂單。法國、德國等國家的經銷商原來以經銷日本產品為自豪，但是，海爾產品的質量優勢和服務優勢，使他們紛紛轉向海爾。這就是過硬的質量和優質的服務所營造出的品牌忠誠。
（3）維護品牌形象
與價格、質量等因素不同，品牌形象是提高品牌忠誠度，實行品牌營銷戰略的“軟件”。任何一個有損於品牌形象的失誤，都可能影響到消費者對品牌的忠誠度，也會對品牌戰略的實施造成極大的困難。