著名管理大師張鴻雁談：做品牌如何借鑒他山之石\t
可口可樂在中國的品牌策略：
\t中美建交後，可口可樂重返中國已經20多年，這個品牌價值居世界首位的企業，憑借其名牌效應，通過實行3P原則：“無處不在（pervasive-ness）”、“心中首選（Perference）”、“物有所值（price to value）”迅速打開了中國市場。
\t可口可樂的決策者們認為，要當中國飲料市場的領導者，“品牌融合當地文化”才是長久之路。由此，可口可樂展開了一係列的融合行動——生產原料本地化、管理人才本地化、創立中國本土品牌、成立專門機構研究中國民族民俗、邀請中國明星做廣告，大力讚助希望工程、大力讚助教育事業，大力讚助體育運動……可口可樂很快融入了中國人的生活，同時也很快把可口可樂在中國的市場占有率推向了高峰。
\t可口可樂已改變了“給世界一罐可口可樂”的風格，正在根據不同國家的口味“量身定做”飲料。亞洲是其新戰略的核心基地，中國則是核心基地的市場重點。
\t在中國發展的二十年中，可口可樂從推出單一品牌“可口可樂”到擁有“可口可樂”、“雪碧”、“芬達”等國際品牌和“天與地”、“醒目”、“津美樂”等中國本土品牌在內的品牌群，其發展是非常迅猛的。
\t曾經也走過彎路的可口可樂把精力全部投入了主業，使它精益求精。它們在發展任何飲品的時候都可以利用原有品牌的銷售渠道，從而使新產品得以迅速打開市場，同時也可以大大地節省成本。可口可樂的產品組合非常單純，清一色的飲料，其產品組合發展也基本均衡，如可口可樂、雪碧、芬達三個品牌的銷售額比率大致為2∶2∶1，其產品的關聯度卻十分緊密。幾個品牌從知名度、美譽度到市場銷售，都表現出整體一致、層次分明的特點，口味上又能做到互補，尤其是後來又為中國市場特別定做的“天與地”、“醒目”、“津美樂”等，這些中國本土化的品牌推出，使可口可樂飲料王國增加了新品種，有了新的市場增長點，增強了市場競爭力。同時，由於上述品牌係列是非可樂型飲料，對可口可樂、雪碧、芬達等國際品牌不會形成衝擊。而中國本土化品牌的所有包裝和廣告中，都注明“與可口可樂公司榮譽合作”字樣，實際是對可口可樂公司知名度的提升。此外，中國本土化品牌飲料的推出，也為可口可樂公司在中國的發展提供了保護色，即便是極具愛國情結的消費者對其也難以挑剔，從而不但穩定了原有品牌的市場，又通過廣泛友好的合作關係使可口可樂具備了更好的人緣地緣。
\t可以這樣總結可口可樂在中國的品牌策略——既突出主導品牌，又兼顧其它品牌的生存空間，既培育自己的強勢品牌，又通過多品牌充分細分市場，最大限度地發揮二線品牌的市場力量。從二十餘年的操作實踐來看，可口可樂的品牌策略是十分成功的。
解讀麥德龍：
（一）C&C製——革命性創新
麥德龍是世界上最大的現付自運製的商業連鎖公司，在世界商業集團中名列第三位，全球500強中占第32位。其1999年銷售額為900億德國馬克。在全球21個國家和地區建立了2000多個商店，擁有20多萬員工。目前在中國擁有9家商場。
麥德龍與上海錦江集團合作在上海創建的錦江麥德龍，在經營理念上和經營方式上沿用麥德龍現購自運製的模式，主要是“一製二論”。
錦江麥德龍在上海一問世，即對國有批發企業和中小零售企業產生了巨大的影響，開業至今已與1500家供貨商發生了數十萬筆巨額交易。
（二）供貨商手冊——引以自豪的交易規則
麥德龍公司在采購、銷售、付款上與供貨商形成了一套完整的交易規則和操作程序、將合同的成立和履行方式作為合同的內容，約定於合同之中，從而形成一個區別於一般意義上的合同關係，當事人之間的權利、義務貫穿和交叉於定貨、送貨、收貨、付款各個環節。