著名管理大師張鴻雁談：企業目標整合和戰略製訂
整合，其意就是整頓組合,就是調動一切因素凝聚成合力。
在客觀世界中，整合是無處不在的。
客觀世界也如人體一樣，是由各種細胞等基本單位組合而成的。每個基本單位，既有其獨立性，又必然地與其它基本單位有著互相聯係，互相影響的關係。在客觀世界中，各種事物在互相影響，互相聯係的運動中，不斷地調整組合，以期自我提高，自我完善，推動世界向前發展。從這個意義上來講，整合是一個事物充滿生命力的表現。
企業也是客觀世界的一個組成部份，從企業誕生起，就處於整合之中，但這種整合是一種沒有理論指導的本能反映式的被動整合。隨著時代的發展，社會變化的頻率越來越快，這就要求企業不斷地進行有理論指導的、自覺的整合。就是要求企業首先確定整合的目標，然後，在尊重客觀規律的前提下，製定整合的戰略，從而指導企業順利達到所期待目標。
企業在不同的發展階段，其整合的目標和要求都是不一樣的。在企業的創業階段，企業的資源相對貧乏，這時對企業而言，最重要的大約就是資金，因為是創業初始階段，尚沒有融資信譽，很難從銀行借到錢，企業也還沒有原始積累。很多著名的企業在創業階段往往隻有幾萬幾十萬甚至隻有幾千資金的情況比比皆是。如希望集團的劉永新，在創業初始，就是靠弟兄四個賣掉了手表，自行車，湊了1000元錢，才把飼料廠辦起來的。聯想集團的創辦，也是由中國科學院計算技術研究所11名科技人員投資20萬元起步的。企業在這時的目標是比較低的，即使在創業時便有著雄圖大誌，但在創業的初始階段的實際目標就必須與現實同步。創維集團的黃宏先在1989年創辦“創維”公司時，其公司名稱的含義就是“創造至尊，維譽至誠”，但那時隻是一個10餘人的小廠，產品隻是電視遙控器。那時的黃宏生的目標現實到隻希望自己那一幫工人日子過得好些。到了企業的發展階段，人的資源就比資金更重要了，因為這種需要一個正規的團隊，要有正規的管理，企業的規模初具雛形。再向後發展，企業到了規模性擴展的時候，企業的目標也隨之擴展了，這時企業最需要的是把產品經營和資本經營組合起來的資源整合能力，這就要求專家型的管理。企業發展到成熟期，到了跨國公司的階段這時企業的目標也得致函極度的擴展，這時需要的是全球性的資源整合能力，需要使企業的資源在全球範圍內實現最佳的配置。企業創始階段，懷揣分省地圖闖天下，企業發展階段，懷揣全國地圖闖天下，企業成熟階段，要懷揣世界地圖闖天下。
企業發展的階段不同，企業所處的大環境不同，則企業的目標不一樣，企業的整合手段不一樣，企業的發展戰略也不一樣。
企業在創始階段，麵臨兩個的問題，一是如何為業務的起動籌集資金，二是如何進入細分市場。初始階段的戰略需要帶有一定的冒險性。這時整合的要素包括獨特的技術，高質量的產品，有保障的供應商，可靠的戰略聯盟等等。
在企業的發展階段，這時需要專業管理人員對企業進行專業化管理。在這個階段要特別注重於產品的研究與開發，技術的創新與改造，使企業始終走在技術的前沿。同時，企業必須注意建立企業的內部資源，以免受控於供貨商，與戰略聯盟的關係也進入了一個更高級的合作時期。
在企業的成熟階段，戰略重點應放在產品及生產過程的調整整合，增強營銷力度，進行國際擴張等方麵。
企業在進入成熟階段後，已進入規模經濟態勢，對於產品群體有必要進行修整，將薄利產品撤下生產線，集中生產力於利潤高及有著競爭優勢的產品上。這樣可以從整體上降低成本，加強企業的競爭力。
由於企業已進入規模經濟，產品的利潤率就是得極為重要。同時，對生產過程進行全麵整合，以提高生產力，不僅可以降低成本，也可改善產品質量。當企業進入規模經濟時，低成本高質量不僅可以增強企業的競爭力，其較大的利潤空間也為企業構築價格屏障提供了可能。比較典型的案例可舉格蘭仕，當它的規模達到125萬台時，就把出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下。此時格蘭仕還存在利潤空間，而規模低於80萬台的企業則多生產一台便多虧損一台。當格蘭仕的規模達到300萬台的時候，它又把出廠價調到規模為200萬台的企業的成本線以下，結果規模低於200萬台且技術無明顯差異的企業陷入虧本的泥淖，使競爭對手缺乏趕上的機會。
企業達到規模經濟之後，還可以從供應商那裏得到更好的價格，從而鞏固低成本的地位。
一個成熟的企業還應該考慮進行國際擴張。隨著全球經濟一體化，隨著中國加入世貿組織，企業終究要進入國際市場，以主動的姿態加入國際市場，比被動地加入結果必然要好的多。
選自張鴻雁著述《陽光詭計》（該書已由光明日報出版社出版、發行）