重回劍橋
理查德的人生似乎沿著螺旋式循環上升的路徑不斷前進。2003年，闊別英國30年的理查德回到了劍橋大學。說到這兒，還有個很有趣的故事。
2002年，理查德正在耶魯大學教務長的崗位上盡心工作，而且很享受當時的生活，根本沒有在大學裏擔任院長或校長的任何想法。因此，2002年初，當劍橋大學第一次向她伸出橄欖枝時，理查德很自然而然地謝絕了，她說：“謝謝您，不過我對這一職位不是很感興趣。”之後，劍橋大學又找過理查德數次，但她始終沒有對丈夫提起這件事，因為她覺得這不是什麼大事，而且自己根本不會去劍橋。
2002年6月的某一天，理查德回到家，不經意地對丈夫說：“鮑勃，劍橋又來電了。”
她的丈夫說：“什麼？”
理查德說：“鮑勃，我之前沒跟你說，劍橋大學近日幾次來電詢問我是否有興趣擔任他們那裏的校長。”
鮑勃顯然有些意外，他問道：“那你為什麼拒絕呢？”
理查德說：“因為我不知道那是不是我想做的事情。”
鮑勃了解自己妻子的個性，但他認為這是個好機會。他跟理查德說：“我覺得你應該考慮一下。”
之後，理查德又和兩個女兒溝通過一次，想聽聽她們的意見。沒想到兩個女兒的反應非常相似。她們說：“媽媽，一定要接受這份邀請！為什麼不去呢？你需要這個職位，劍橋也需要你，哪怕你隻去一天呢，看一看那裏的環境也好啊。”
在家人的推動下，2002年9月，理查德抱著參觀一下的心態回到了劍橋大學，去的時候她以為自己鐵定不會接受這個職位。第一次她隻在劍橋待了一天，這一天的經曆遠未說服她接受邀請。在劍橋大學的極力邀請下，理查德來來回回跑了一個秋季，見了遴選委員會的成員和其他相關人士。她審慎調查的結果是愛上了劍橋，這次她做出了同17歲那年一樣的選擇——成為劍橋的一分子，隻是這一次，她是以校長的身份成為其中的一分子。2002年11月，當她正式收到邀請她任校長的來函時，她毫不猶豫地接受了。
從9月到11月短短的兩個月間，劍橋大學對理查德施了怎樣的魔法，徹底動搖了她不擔任校長的決心呢？她解釋說，劍橋之所以能夠吸引她，是因為這是一所曆史悠久、富有底蘊、前途無量但又不乏挑戰的大學，劍橋深深地打動了她。另外，她本人是英國人，又在美國耶魯大學有過八年半的擔任教務長的校領導經驗，她認為自己在美國學到的東西可能會對劍橋有益。
當然，學習耶魯大學的經驗不能簡單借鑒，更不是把劍橋大學打造成一所美國式大學，畢竟劍橋跟耶魯走的是兩種不同的路子。理查德看到了這種結合的可能性與挑戰性，覺得可以有所貢獻。此外，在那年秋天，理查德遇到了一些劍橋的資深學者，他們的睿智和改變劍橋的雄心給她留下了深刻的印象。他們急切地想帶領劍橋擁抱未來。
在理查德看來，一個校長，無論有怎樣的人格魅力、怎樣出色的品質，都不可能單槍匹馬領導一所大學，個人頂多能對整個機構的領導起到催化和促進的作用。隻有團結一批同樣對學校充滿感情、充滿夢想的人才，才有可能推動學校的發展。她在劍橋遇到了這群讓她印象深刻的人，他們想要劍橋前進的方向恰好也是理查德特別希望劍橋前進的方向。“當他們給我這個工作時，我已經清醒地意識到這是一個難以抗拒的結合物。一方麵這是一所偉大的大學：旗幟飄揚，雄心勃勃。另一方麵是要麵臨各種各樣的挑戰。我感到自己無法拒絕這種好機會，無法拒絕與這樣一群誌同道合的人共事。於是我接受了劍橋的邀請。這就是我接受這份工作的原因，我從未後悔過。”理查德這麼描述她在2002年12月的思想狀況。
從某種程度上而言，理查德上任劍橋大學的校長頗有幾分臨危受命的意味。這還得從2001年的一場危機說起。2001年，英國一些高校紛紛啟動學校計算機財政管理係統。一些大學如華威大學和紐卡斯爾大學的計算機管理係統按時到位，運行良好，但劍橋大學則遭遇到了一場危機。該校的計算機係統不但遲遲無法到位，而且根本無法正常運行。
危急之中，華威大學的教授邁克爾·薩托克被聘為校外專家入校調查，結果他發現，劍橋大學內各個委員會和行政官員各自為政，學術人員和行政人員互不配合，導致這一套為提高管理效率投入900萬英鎊而建設的計算機係統最後被證明不過是一次巨大的財政浪費。根據薩托克的觀察，如果不解決大學中央層麵的治理問題，劍橋大學的國際競爭地位必將受到嚴重的威脅。
劍橋大學這一局麵的形成與其獨特的管理結構不無關係。雖然劍橋大學以國家財政撥款為主要經費來源，但它基本上是一個自治機構，既不受轄於中央政府的教育部，也不受製於地方政府。“劍橋的管理可以被類比為雅典式或稱參與式民主：所有大學辦公人員和學院院士組成評議院（theRegentHouse）；大學裏任何一件需要批準的事都要以提案形式提交評議院。多數情況下這僅是一種形式，不過評議院的成員可以在元老院（SenateHouse）舉行的‘討論’中提出所關注的問題，如有25名成員提出要求，則可以進行投票表決。評議院的運作也不是無人批評：討論中采用的表述遠遠達不到古希臘辯論家狄摩尼西的標準；較為重要的戰略問題可能會被忽略，而且出席率常常不高……評議院的參與式民主製得到校務委員會的代議製民主製的補充。來自大學許多委員會和部係的政策與提議首先經校務委員會討論，然後以報告或提案形式提交評議院。校務委員會由校長主持……現在校長成為一個全職崗位，任期也延長至五至七年……目前，校務委員會由19名當選成員構成，其中16名是評議院選舉出來的；這16名成員中，4名來自學院院長，4名來自教授和主講，還有8名產生於評議院的其他成員。學生們選舉3名學生成員，其中一名必須是研究生”。
為了防止在新的計算機係統中重複出現2001年的問題，2002年2月，劍橋大學前任校長阿萊克·布羅爾（AlecBroers）發布了一份谘詢文件，提出了一份“革命性的”改革方案。他說：“我們需要擴大我們的視野，改變我們的治理，要提高我們與外麵世界互動的能力，提高決策效率和操作的透明度”。
他的改革方案主要包括以下幾個方麵：第一，給予校務委員會更多的權力，同時第一次從劍橋大學之外向校務委員會引入成員。將校務委員會人數改成26名，其中包括3名校外人員，與英國其他大學常有的管理機構一樣，由校外人員擔任校務委員會主席。第二，劍橋大學校長的工作從來沒有被合適地界定過，校長的責任過多，得到的支持卻不夠多。校長的工作將明確縮減，由5名副校長組成的團隊來負責財政、科研等具體工作。第三，將學校評議院的成員（這些人通常有權力挑戰校務委員會的提案）由3200名擴大到5500名，其中包括簽短期工作合同的行政人員和學院院士。需要評議院投票表決簽字的人數從以前的10個增加到50個，以充分體現評議院規模的擴大。
對這一改革方案眾說紛紜，有的人批評說，改革方案會衝淡評議院的影響力，使其更難提出問題，是對劍橋大學800年來的學術民主的威脅。阿萊克·布羅爾充分體會到了劍橋大學內部政治紛擾，品嚐到了在這樣一所近800年的名校治理改革的艱辛，他不無感慨地坦言：大學的教授們難對付，大學的治理問題令人頭痛。
此外，另一個調查也在劍橋大學進行著。2002年與2003年之交，受英國財政部的委托，理查德·蘭伯特（RichardLambert）領銜考察英國大學與企業界的關係。蘭伯特畢業於牛津大學貝列爾學院，主修曆史，曾經是新聞報刊的專業人士。主編《金融時報》達10年之久，主管500多名新聞記者。敏銳的職業嗅覺和成功的管理經驗是他應招展開調查的重要素質。
經過近半年的調研，理查德·蘭伯特在2003年6月提交了中期調查報告。調查報告中提到的大學治理、管理與領導的問題受到特別關注。傳統上，校長不承擔首席執行官的職責，大學的治理權力在大學內部的學者社區。而在大學層麵上評議會和校務委員會成員眾多，決策緩慢而保守。“委員會成員加行政觀察員50多人聚集一起，每個人都覺得有話要說。結果，一年召開4～5次會議，每一次都演變成十足的‘談話商場’”。
鑒於地位特殊，牛津和劍橋的治理問題在中期總結中被專門提及。報告的結論部分這樣陳述：“牛津和劍橋（尤其是劍橋）麵臨的問題是：它們能在多大程度上改進它們的管理方式，同時這種改革又不會威脅到給它們帶來成功的那種文化氛圍？如果不進行改革，它們還能保持世界一流學府的地位嗎？”
理查德就是在這樣的環境下上任的。前任校長布羅爾爵士移交給她的是因曆史淵源和複雜現實而備受外界批評的行政管理體製，學校管理改革和增強校長權力的改革麵臨重重問題，很多學者投反對票，還有一部分試圖進入校務委員會成為反對現代化的“破壞分子”。更重要的是，理查德還要麵臨管理一所財政赤字高達1000萬英鎊的大學的壓力。因此，當她的任命消息傳出去時，有很多人都不太理解她的選擇。劍橋的一位資深學者甚至公開表示，他無法理解為什麼理查德教授會在這個時候加入劍橋。
力挽狂瀾
2003年10月，理查德上任劍橋大學校長。
理查德對劍橋有著深厚的感情。她在回到劍橋前曾經說：“我在劍橋接受到的教育在很多方麵為我的一生打下了基礎，我非常榮幸，也非常興奮回到劍橋，有機會回報它。劍橋真的是一所偉大的大學。”劍橋承載著理查德美好的本科生活的回憶。在劍橋旁邊，有一條迷人的小徑。40年前理查德還在念本科時就喜歡在學校對岸的那條小路上獨自沿河騎行。重返劍橋後，她很快買了一輛自行車。她說：“當我在那條小徑上騎車時，一切的感受還是和當年一樣。”有次她騎車時不幸與在橋邊出沒的牛群相撞，《金融時報》甚至拿這件小事做文章，發出評論說：“不知這位掌握不好自行車方向的女校長，是否可以把握好一所大學的前進方向？”
從美國回到故鄉英國，從耶魯大學回到母校劍橋大學，這絕對不是簡單的回歸。在耶魯，全職校長這一概念為大家公認，隻要校長不曾真正做錯什麼或做了出格的事情，學校的老師們都會將校長視為學校的無形資產。劍橋雖然有幾百年的曆史，但在劍橋曆史上，校長清一色都是兼職，隻是在儀式上設有校長一職，且通常由某一學院院長擔任，直到1991年才有了全職校長這一概念。理查德是繼大衛·威廉姆斯和阿萊克·布羅爾之後的第三任全職校長。因此，劍橋的學術界可能會有一種感覺：800年來我們沒有全職校長，不是一樣運營得很好。
在理查德之前，劍橋曾有過一位女校長愛麗絲·羅斯瑪麗·默裏（AliceRosemaryMurray，1913～2004）女士，她於1975年至1977年任劍橋大學校長。默裏是一位化學家和教育學家，她在創建劍橋新學堂（NewHall）中發揮了重要作用。新學堂始建於1954年，當時劍橋大學隻有格頓學院和紐納姆學院招收女本科生，學校招收女本科生的比例是英國大學中最低的，男女生比例為五比一。為了滿足女性接受高等教育的需要，新學堂得以建立。
新學堂的建立還有這樣的曲折故事。1954年4月，新學堂的負責導師默裏與學院同事羅賓·哈蒙德（RobinHammond）一起動手將學院的家具歸並到一起，為學堂招的10月份入學的第一批16名本科生做準備。那時沒有富人給學堂捐款，但默裏還是義無反顧地做著這些事情。
新學堂最初設立在劍橋銀街（SilverStreet）。經過默裏長達10年為學院募資修建永久性場所的努力後，學院搬到了亨廷頓街（HuntingdonRoad）。從那時候起至1981年，默裏一直擔任新學堂院長。雖然新學堂從來沒有得到過學校的資助，但由於默裏的政治敏銳性和卓越的領導才能，新學堂終於在1972年正式成為劍橋的學院。默裏是一位非常高效的領導者，被劍橋人評為大學政治人物，這也是為什麼她能在新學堂“轉正”後短短三年內被任命為劍橋校長。她是劍橋曆史上的第一位女校長。
默裏任劍橋校長期間，英國麵臨著通貨膨脹、購買力下降、收入受限以及工業和農業上的動蕩等問題，學校的建設計劃幾乎不可實施。但默裏女士還是做出了很多可圈可點的成績，比如，為處於發展關鍵期的沃夫森學院（Wolfson）、達爾文學院（Darwin）、羅賓森學院（Robinson）和哈默頓學院（Homerton）提供很大支持，開創了醫療和視聽支持部，創建了劍橋社團，組建了新的音樂係和著名的劍橋大學西路音樂廳（WestRoadConcertHall）。並在校務委員會中增加了學生代表（新學堂就是第一個有學生進入校務委員會的學院）。
理查德擔任校長後做的第一件事就是去拜訪默裏女士。當時默裏女士已經93歲，住在牛津，雙目近乎失明。在理查德心中，默裏女士一直是值得尊敬的前輩，是一名傑出的探路人，人們不應該忘記她，是她在劍橋開創了女性擔任校領導的先河。
在理查德拜訪默裏女士時，這位老校長跟她講了不少擔任校長期間的故事。比如，默裏女士說，當年自己雖然是兼職校長，但她認為兼職校長也應該有屬於自己的辦公室，而並非還在原來的學院辦公，僅僅是象征性地接過“校長”的帽子而已。也是由於默裏女士的一再堅持，才在老學堂旁邊的行政樓有了自己真正意義上的辦公室，不再像原來那樣在自己的學院辦公。
另一件有趣的事是，每次默裏女士在外訪問時，通常會有一名男性的專職副校長或校長助理陪同。當有人介紹“這位就是劍橋大學校長”時，和她會麵的人總會習慣性地將目光越過她投向她身後的男性陪同。這時候她總會主動伸出手說：“您好，我才是劍橋大學校長。”
在劍橋，校長的權威至今仍是一個受高度質疑和挑戰的問題。理查德作為校長的一言一行無時無刻不被人關注，她的言行常常被人評論，甚至遭遇挑戰。她一直清晰地認識到，自己不完全理解劍橋如何看待校長的地位和作用，這一切正處於改變之中。她感覺自己時常要向人們證明自己是有用的，是不可或缺的，要讓劍橋學術圈放心，全職校長是為劍橋謀發展的，不會幹涉學術自由、獨立。從這一層麵上說，與其說她是女性校長的探路人，不如說是全職校長的開拓者。
2003年10月1日，理查德發表了題為《價值觀、領導力和變化》的就職演說，對劍橋大學這所近800年曆史的老校的傳統和價值觀、劍橋人麵臨的選擇和變化，以及校長在其中的作用等問題進行了闡釋，這些都是基於她多年的高等教育管理經驗和對劍橋的了解和思考。
就職演說的開篇談到了大學與變化的問題。理查德說，劍橋大學的變化通常以一種緩慢和擴散的方式發生，變化甚至也需要延續那些容易受到激烈挑戰的價值。從劍橋過去幾百年的曆史來看，盡管在我們的時代這些曆史看起來可能是充滿混亂的，但曆史充斥著偶然性，我們某一些行為的結果將必然出現在未來。因此，劍橋人有責任深入思考劍橋的今天，並想象它的未來。劍橋在教學和學術上的創新幾乎都是由參與這些活動的人推動而實現的，這也適用於劍橋其他各方麵的事業。不管是學者還是管理者，不管我們心中懷有何種激情，我們都對這所由學者和學生組成的學校所蘊含的內涵和價值有著自己的見解。她說，在就職前，她與很多人進行了交談並閱讀了很多書籍和相關資料，基於她聽到的和讀到的，她堅信大家對於界定劍橋這個團隊的價值存在著相當廣泛的共識。
然後，理查德談到了價值觀的保持問題。這一問題對於劍橋這樣一所曆史悠久的學校而言意義尤為重大。哪些是值得劍橋人珍惜的價值觀呢？
首先是對卓越的教學和科研這一緊密結合體的追求。理查德指出：“我相信，一所卓越大學的目標不外乎是希望在所有重要領域都出類拔萃。這一期望也與沉重的責任相隨。它要求我們判斷出哪些是卓越的教學和科研的組成因素，這絕不是簡單的任務，它需要我們做出選擇。選擇本身是複雜的，它被曆史力量、現實興趣和未來的機會所影響”，“與對卓越的追求緊密相連的是我們對於教學和科研這一統一體的不懈追求，還有對我們學習方法的核心監督係統的追求”。
當然，理查德也提出，隨著競爭和資金越來集中在科研上，在劍橋和其他知名大學，教學和科研的結合正遭受威脅。劍橋大學的本科教育以學術學習為核心，其他活動也將給學生在劍橋不平常的教育體驗增添色彩。要堅持這一點，但不能以犧牲學術研究為代價。
其次，學院製是劍橋傳統觀、價值觀的重要組成部分。在劍橋，各個學院在教育中扮演了至關重要的角色。劍橋的學院絕不是學校唯一的學術團隊，而是以一種獨特的方式體現了學術共同體。理查德認為，最重要的是將共同體意識視為一種規定性的價值，要在行動中保持對共同體利益的警覺。
再次是開放和公平的教育。劍橋作為一個學術共同體，現在要比任何時候都更應該對所有人開放。“我相信，我們會在力所能及的情況下將劍橋的門為最合格的學者和學生打開，不管他們的性別、社會和經濟地位以及家庭背景如何。這是我們義不容辭的責任。”
最後是“實用”與“人文”並重。大學是為社會和世界做貢獻的重要機構，劍橋大學也不例外。劍橋大學與地方、企業、世界各國的學術機構和公司都有聯係和合作，維持互惠關係。那些能為經濟繁榮、人類健康和環境質量做出貢獻的學科通常被視為“有用的”學科，但人文科學也一樣重要。
在一次訪談中，理查德還談到，許多傳統的價值觀放在當今仍然適用，一樣被社會尊崇。傳統之所以有很長的曆史，大都是因為它有合理性，總不能說它存在的時間久了，就把它拋棄。所以，人們始終都在作選擇，哪些傳統應該拋棄，哪些傳統應該重新重視。劍橋就好比微縮版的中國，中國幾千年前就有了公共教育和公共考試，比劍橋的曆史悠久多了。但即使這樣，中國教育也是將重心放在未來發展上的。
劍橋與中國一樣，不會完全忘記曆史，但要麵向未來，劍橋雖然曆史悠久，但也要活在當下、展望明天。理查德認為這一點至關重要。對於一所大學，乃至一個國家，純粹地吃老本、不去擁抱未來，雖不至亡校亡國，但也會使之失去一切生機，對於有理想、有追求的年輕人來說，這樣一個沒有生命力的環境是不具有吸引力的。當然，理查德並不是很擔心劍橋大學會丟掉某些傳統，她認為劍橋每做出一次選擇會對未來產生哪些影響更為重要。“在劍橋，你可以感受到過去在與現實進行碰撞，而現實則將我們引向未來。”
理查德還在就職演說中談到了校長的責任，以及自己將如何持續在前任校長領導下的成就。理查德指出，劍橋的校長一共有四個責任：闡明劍橋的價值、確保這些價值適合劍橋的選擇、確保學術和管理各得其所、幫助學校發展長線的資金來源。