用人是一種藝術。用人有許多方麵，提拔是其中比較有成效的方式之一。鬆下提拔人才有什麼要領呢？鬆下用人的一個基本原則是“適才適用”，即不受年齡、性別的限製，完全憑才幹、品德、經驗來衡量，以決定升降。
鬆下認為，這也應該是提拔人才的準則。
但是，鑒於日本論資排輩的傳統習慣的影響，鬆下認為依上述原則的提拔也不應該草率。因此，在強調適才適用的同時，也應該考慮年資考績的提升，即把員工的提升與在本企業服務時間的長短掛起鉤來。和年輕人比較起來，年長者經驗充足，他們的年資和經驗這兩項，很容易受到年輕人的愛戴和擁護，所以對公司的業務也是大有益處的。
年資考績和適才適用，各有優缺點，怎樣協調二者呢？鬆下憑著多年的經驗提出了一個比例，即在提升的時候，考慮的因素中年資占70%，才能占30%，這樣的比例比較合適。
如果是相反的比例，就可能因經驗不足而不利於工作的開展。
雖然年資、才能的比例之和是100%，但是，提拔一個人的時候，並不一定要有100%的把握。
因此，有時候為了公司的前途和業績要敢於冒一些風險。鬆下在實際工作中就實施這樣的製度，他認為，如果確信某人有60%的能力，便可以試著把他提拔到更高一級的職務。其中這60%是判斷，其餘40%是下賭注。應該注意的是，有些人看起來隻有60分，但由於公司的信賴和支持，往往能極其出色地完成工作。
鬆下告訴我們，有年資的員工容易令人信服，而有才能的年輕員工被突然提到高職，可能就不是如此了。因此，提拔有才幹的年輕人，不僅隻是提拔，還要再加扶持，就是說，還要在提升的同時，給以切實的支持。鬆下的做法是，把年輕人提升為課長時，還應該讓課內資格最老的職工代表全體課員向新任課長宣誓，即當某人接受課員、代表全體致賀辭，並說：“我們誓言服從課長的命令，勤奮地工作。”這麼做很快就能提高新任課長的威信。
也正因如此，管理者才能感受到生存的價值，才能有動力，才能快樂的工作，生活也才有趣味，在逆境中也才會有轉機。
如果能感受到這些的話，就不會覺得責任是一種束縛，而是種驅動力，也不會對繁忙的工作感到倦怠。
這些觀念，就如同運動能促進血液循環一樣，可以使自己在忙碌的工作中忘卻疲勞。對員工的獎賞也在鬆下的用人經驗之列。他考察了曆史上各種獎賞性質與特征，他看到，有時候功勞是和才幹相稱的，所以提級晉升是應當的；有的則不同，可能發生功勞、才幹和職位脫節的毛病。
鬆下吸取了種種經驗教訓，做出了自己關於獎賞的回答。鬆下本人是鬆下電器的創始人，功勞自然是巨大的，才幹自然也不凡。但是，在他年事尚不算高的時候，便急流勇退，把管理大權交給有才幹、有精力的年輕人，而不是躺在功勞簿上睡大覺。他的這種舉動，對於那些同樣對鬆下電器有功的人員來說無疑也是一種促動。這樣，就可以讓那些很有功勞卻缺乏才於或精力的人能及早離開崗位，讓那些卓有才幹、精力充沛的人走上高位。這是企業發展的生命力所在。
鬆下說：對於有功者在公司的任職，要非常注意不可。
一般來說，對有功者應給以“俸祿”，在公司也就是要給予高額獎金。對有功者予以高職回報的做法是錯誤的，高職應與高能力配合。如果不是這樣，結果是顯而易見的。任何一個經營者都不能圃於成見和習慣勢力的壓迫，而委高職於才能平平的功臣。
盡管這樣做比較困難，但為了公司的前途，非如此不可。