作為一名優秀的管理者提拔人才應當不拘一格，不能因為一個人有這樣那樣的缺點就將其忽略，打入冷室或束之高閣，是金子就應該讓它發光，是人才就應該“才”盡其用，這是一條最起碼的用人原則。
對不同的下屬、不同的人才，要區別對待，充分發揮他們的潛能。
對表現比較好的人，一是用他的長處，使他用自己的成績顯示自我。二是利用人才互補優勢彌補他的短處，保證他的長處得以正常發揮。
表現一般的人，給予他在他人麵前表現自己的機會，以求得別人的信任和自身的心理平衡。同時注意鼓勵他們用自己的行動證明自己的能力。
表現較差的人，可以分派給他們略超過自身能力的任務，使他們體會到成功的喜悅，建立起他們“不比別人差”的信心，並注意肯定他們的成績，對他們的長處逐漸加以啟動。
對有能力、有經驗、有頭腦的人，可以采取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定的情況下，盡可能讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控製自己的行為過程。還可適當擴大他們的自主權，給他們回旋的餘地和發展的空間。
對能力較弱、經驗較少、點子不多的人，可以采取以過程管理為主的方式。用規章、製度、紀律等對他們的行為過程加以控製；或用傳幫帶的方式，使他們逐漸積累經驗，提高能力。
對有能力的年輕人，可以給他們開拓性的、進取性的、有一定難度的工作。對有經驗的中老年人，可以讓他們做穩定性的、改進性的、完善性的工作。
對個性突出，缺點、弱點明顯的人，一是對其長處加以最大限度的利用。長處顯示出來了，弱點便被抑製，也容易得到克服。二是做好思想和情感交流的工作。一年裏談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情，使他們感到管理者的關心和理解，自己從而兢兢業業，對自己的短處也加以彌補。三是放開一點，采取忍的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的餘地，幫助也隻是在大事上、在關鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難讓其有所作為。
對有特殊才能的人，一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。特殊人才，特殊對待，這是我們應該遵守的原則。他們之中有的人並不是安分之輩，可能有這樣那樣的毛病和問題，以至很難管理。對此我們光有容忍還不夠，還要做好周圍人們的工作，以便使其能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和製度管理，甚至采取明裏掩蓋、暗中支持的辦法。
對有能力很強的人，可采取多調幾個崗位、單位的辦法，既能夠讓他們發揮多方麵的、更大的作用；又可以調動他們樂於貢獻、多出績效的積極性。
對年輕又有能力的人，則應該給幾個輕便的台階，讓他們盡快地負起更大的責任。如果有可能，可以為他們創造條件，讓他們去創辦新的事業。
對被壓製了的能人，一個辦法是把他們“解救”出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可之後，在必要時再調回來加以任用。另一個辦法是把壓製他們的人調開，讓能人上來。這都要根據具體情況決定。
對尚未被認可的能人，一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識他們的長處和優勢。二是給機會顯示其才能，讓成績說話，來取得人們的信服。
對道德上有缺陷的能人可采取這樣幾種辦法：
1．任命其為副職，以正職製約他；
2．派給他副手以便臨督，告訴是協助他工作，同時也要接受他的幫助；
3．派給他能夠監督、約束他的工作人員，比如會計、審計、監察人員，在職能權力上約束他；
4．滿腔熱情地派給他素質好的直接下級人員，以此作防禦層。應該注意的是，不要用同級人員來製約他，這很容易鬧矛盾。
對跟自己親近的人才，一是調離自己的身邊，讓其顯示自己的才幹。這樣做的好處是，因為和自己的關係好，到底是不是人才還可以再看，真正有能力，別人也會服氣；二是采取外冷內熱的辦法嚴格要求，使他們不依靠別人，而是依靠自己，不斷地求得發展。
如果下屬能從你用人態度上感到你辦事的公平合理和嚴格，那麼你就會受到下屬的信任，過去曾是非常難纏的人，以後將對你忠貞不二；過去曾吊兒郎當的人，以後將熱情大增；過去曾三心二意的人，以後將與你推心置腹；你擁有一批心腹幹將，事業將如虎添翼，你的領導地位也能更加穩固。