在實踐中，張瑞敏總結了一條簡單的原則：對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責。因為員工們需要領導關心、愛護他們，為他們提供好的工作環境和生活條件，完完全全把他們當作活生生的人。歸根結底，是忠誠創造了忠誠，信任產生了信任，友誼締結了友誼，盡職盡責促發了盡職盡責。在對“人群關係理論”加以認識的基礎上，張瑞敏采取了一係列具體措施，以求真正留住每名員工的心。日本企業管理大師土光敏夫有一句名言：“沒有沉不了的船，沒有垮不了的企業，一切取決於自己的努力，員工要三倍地努力，領導要十倍地努力。”張瑞敏剛上任時，發現一些員工們經常上班遲到。通過調查他才知道，員工們普遍住得離廠較遠，上下班交通十分不方便。於是他立即決定買了一輛大客車，班車每天接送員工上下班；1987年，冰箱廠30多年來第一次買了14套房子，全廠人員都盯著看領導怎麼個分法。結果14套房子全部分給了一線員工，特別是老員工，包括張瑞敏本人也沒得到一套新住房。對此，海爾從上到下都心服口服；原來冰箱廠沒有食堂，幹部與員工一起露天吃飯。後來蓋起一個食堂，幾千人一起吃也不行，於是張瑞敏分批吃飯，員工第一批，幹部最後一批；在青島煤氣罐特別緊俏的時候，張瑞敏為每戶員工家中配備了一個，分配順序是倒三班的員工、倒兩班的員工、上白班的員工，最後才輪到幹部……張瑞敏就是這樣通過一件件普通的小事，讓員工明白海爾的幹部是值得信賴的，是能夠維護他們利益的，從而建立起了幹部與員工之間充分的理解與信任。張瑞敏在每個事業部設立了“心橋信箱”，員工隨時可以通過“心橋信箱”投訴。反映問題，訴說他們的困難，尋求幫助。此外，張瑞敏還開設了員工“電子論壇”，員工有意見和建議，可以在內部信息網提出並討論，有關部門在網上盡快答複。通過多種渠道與員工溝通交流，避免了員工結思想疙瘩，保證他們能夠心情舒暢地投入工作。而管理層也可以根據存在的問題及時處理員工事務，拉近與員工的關係，創造良好的工作氛圍。
海爾各事業部工會都成立了排憂解難服務隊，設立了24小時服務熱線電話。員工人手一本排憂解難申報卡，如有困難，隻要填一張排憂解難卡或打一個熱線電話，服務隊就會及時上門服務，大至搬家、維修房屋，小至換煤氣、住院陪床，隨叫隨到，使員工的困難及時得到解決。企業還建立了領導對員工住院、長期住外、特困家庭“三必訪”製度和為員工集體過生日製度，隻要有時間，領導都要來到員工中間，向他們表達關懷與愛心。
企業對員工的關心，換取了員工對企業的真心，這些熱愛海爾，眷戀海爾、心甘情願為海爾做貢獻的員工使海爾每天都有新的目標，新的進步，每天都有更新更高的揚棄、提升和超越。