德國大眾汽車公司把員工的開發和培訓工作當做企業發展的一項戰略措施來抓。他們認為，提高員工素質是保持公司競爭力的前提。因而公司的年度和中長期規劃都把人才開發、員工培訓作為重要內容並做出安排。
大眾公司認為，為有效地避免培訓和使用的脫節，培訓工作應由人力資源管理部門、培訓部門和業務部門共同負責，協商進行。人力資源管理部門負責製定各類任職標準、工資標準，並定期進行人才考核，以使培訓工作有明確的培訓目標和培訓對象；業務部門不僅參與用人標準和培訓計劃的製定，而且有的直接出資辦學，這種機製使員工的培訓、使用和待遇有機地結合起來，有效地保證了培訓工作的順利進行。
大眾公司的培訓製度有以下三個特點：
（1）以提高加工質量和班組管理為目標，大力進行技術工作和領班師傅的崗位培訓。大眾公司根據需要每年從普通中學畢業生中招收一定數量的徒工，進行三年半的“雙軌製”教育。所謂“雙軌製”，指受訓人員既是企業的徒工（不是正式工人），又是學校的學生。培訓期間每周有一天時間到社會上普通職業學校學習數、理、化等基本理論，其餘時間在企業的培訓中心和培訓（實習）車間學習本崗位所需的專業知識和操作技能。學習結束後，在半官方的工商會監督下，實行嚴格的國家考試。合格者發給徒工培訓合格證，在全德國予以承認。學生畢業後可留在本企業工作，也可到其他企業工作。
大眾公司將班組視為生產第一線的“小分隊”。因此，規定每個將擔任領班師傅的工人，領班前必須先集中脫產到本企業培訓中心或企業指定的社會有關培訓點，完成500學時的培訓，才能取得領班資格。當上領班師傅後，他們還用100學時參加各種新知識、新技術的繼續深造。培訓內容由企業人才開發部門根據不同工種、不同崗位，自行確定。
大眾公司的這種“雙軌製”的徒工培訓和規範化的領班師傅培訓，造就了一支高水平的員工隊伍，確保了產品質量。
（2）從大學人廠抓起，嚴格挑選和培訓各級領導的接班人。大眾公司的領導和人員分董事會成員、一級經理、二級經理和部門經理四個層次，每個層次、每個崗位都有明確的職務標準和任職條件。任何人要提任相應職務，都必須按這些標準和條件，經過一定程序的嚴格挑選和考核。如擔任部門經理的人必須具有大學文化程度，年齡35歲以下，掌握德、英兩種語言；學技術的要懂管理，學管理的要懂技術，有五年以上專業工作經驗，有15～18個月在企業各部門輪換、實習等前提條件。為達到這些要求，公司人力資源部門分三步進行挑選和考核。一是對每年到企業工作的大學生進行“人才鑒定”，從中選拔大約30%的人作為重點培養對象。二是讓這些培養對象在3～5年內，用15～18個月的時間，輪流到公司的各重要業務部門和某一分廠工作，每個單位工作2～3個月不等。輪換期間，公司要為他們舉辦大眾曆史、產品開發、發展戰略等各種專題研討班，有的還派往國外學習。所去的部門企業負責人要給他們介紹情況，並對其在該部門的工作情況做出評價。三是在此基礎上，由工廠管理委員會、被考核人的上級主管領導和培訓教師組成考核小組，對他們進行幾天的嚴格考核。除考核基本知識外，主要考核領導能力、決策能力、創新能力、交際能力和進取精神等綜合素質。考試方法有筆試、口試、角色扮演、集體討論等。考試後，由考核小組集體討論做出詳細結論和使用建議，經上級批準、任命。這種從進入領導層開始就嚴格要求、嚴格考核的做法，既為個人以後的晉升和發展創造了良好的條件，也為企業領導群體素質的提高打下了堅實的基礎。
（3）采取靈活有效的方法進行上崗後的繼續教育。大眾公司的各級領導都把關心、培養下屬當做自己的責任，定期找下屬談話，並且對培訓的效果進行考察，並根據工作需要和個人條件分別作為晉升、調動或培訓的依據。下屬人員也把參加培訓看做上級對自己的關心和將來晉升的機會，因而，除上崗前培訓外，正常情況下每個員工每年都有一兩次學習機會。這種繼續教育的方式靈活多樣，有培訓班、專題報告、學術講演、案例研討和出國、出廠培訓等多種形式。時間也有長有短。培訓內容完全根據實際需要確定。對有共性的問題，舉辦專題研討班；而為完成某項任務，可進行幾個人甚至一個人的培訓。這種培訓和生產、工作緊密結合，以隨時補充新知識、掌握新的技術和管理方法，使員工的素質始終與生產的發展和競爭的需要相適應，從而保證了公司在競爭中立於不敗之地。