提高生產力的關鍵不僅在於“究竟能生產多少”，“如何對待員工”同樣是一個重要的問題。勞斯萊斯曾經對生產飛機引擎工廠的5萬名員工進行問卷調查。結果發現了一個非常可怕的事實。
例如，多年來一直從事零件組合的機械工，對於該零件到底有什麼用處一概不知。看過公司招牌的人也幾乎為零。費盡心思做好的引擎，能知道其價值的，包括管理人員在內，也隻有極少數的一部分人。更有甚者，一些員工別說對公司總裁或總經理的名字，甚至連廠長的名字都記不得。為了改變這種現狀，促進公司內部人員的溝通，勞斯萊斯召集300名管理人員舉行會議，由各部門的經理主持。由常務董事召集100名左右的管理人員開會，做專題演講。擇日對員工公開工廠內部的狀況，在公司內部舉行公司業務展示會。為了傳達各種通知或消息，在公司內安裝廣播設備……
（1）培養團隊意識
在一本叫《今日經營》的書中，邁克爾·史丹頓對勞斯萊斯嚐試的方法作出了評價，認為他“在培養團隊意識上的方法令人滿意”。
勞斯萊斯讓生產部門的經理，每星期三的下午和不同部門的員工舉行定期會議。參加會議的有廠長、員工領班、生產工程師、生產管理經理、工廠技師、工廠總務負責人，加上從其他部門選出來的三四名員工。
這種會議持續下去，每次出席者都不同，所以在一年內，各個部門的員工都有和自己的上司麵對麵談話的機會。開會討論的話題從產品的質量到客戶的抱怨、引擎性能的報告、銷售業績、工人的苦衷及意見等等，範圍非常廣泛。
這個方法效果極佳。其理由有三：
第一，這位經理有和員工見麵的誠意，願意為員工管理上的事情負責。
第二，每一個員工都被看成互相依存的團體中的一員。廠長或管理人員中，起初也有人不肯接受這種思想。但實踐證明，這種思想現在已被每一位員工所接受。
第三，這個會議並非一般的懇談會，經理要讓全體員工徹底了解這是提高生產力的一個步驟，是一種嚴格督導以後工作的活動。
總之，欲使公司內部溝通獲得成功，上至董事長下到全體員工都要切實做好，建立起貫穿全體的溝通渠道。當全體員工知道誰是公司的領導者時，在經營方麵會出現新的奇跡，這是毫無疑問的。
（2）對員工平等相待
凡被認為優秀的公司都能建立起“上情下達”（或“下情上達”）的體係。
在經營方麵哪一種結構最好？這當然是每一個人都難以回答的問題。
一般情況下，凡是花較多時間和精力致力於改善勞資關係的企業，比不采取這種措施的企業會有更好的結果。
美國最大的攜帶用電動工具廠商布拉克·德卡的經營理念就很能說明這個問題。這個公司從董事長到普通員工，盡可能平等地對待所有的人。這種信念深印在每一個人的腦海中。因為該公司對全體員工的待遇一視同仁，毫無差別。比如人事保險製度，董事長和普通員工就完全相同。