培訓員工的方式沒有固定的模式，常見的有以下幾種：
（一）邊幹邊學和言傳身教
如何教育和引導加入微軟的新雇員，是一個隨著公司產品的日益多樣化和複雜化而變得越來越棘手的問題。微軟一直都在聘用能自學業務的人員，而不願在培訓員工項目上大量投資。
微軟員工通過交談或邊看代碼邊使用產品來交流產品設計知識。每個員工通過“試錯法”來學習。在頭幾天裏，新員工被安排與經理們以及來自其他專業部門的高級人員見麵，在聽完有關開發周期的一個方向性簡介後，開發經理即指派新員工與特性小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，並由最好的專家來檢查，糾正錯誤，指導新員工進步。新員工在邊幹邊學和不斷糾正錯誤的過程中接受良好的培訓。
（二）崗位輪換培訓
日本豐田公司對於崗位一線工人注意采用工作輪調的方式培養和訓練多功能作業員，提高工人的全麵操作能力。通過工作輪換的方式，使一些資深的技術工人和生產骨幹把自己的所有技能和知識傳授給年輕人。對各級管理人員，豐田采取五年調換一次工作的方式進行重點培養。每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。對於個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全麵的管理人才、業務多麵手。短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可能導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態度。
（三）終身教育
小沃森成功地改變了IBM的狀況——IBM的組織育才、IBM出售的技術、公司的實際麵貌等。但是，小沃森知道，他麵臨的最艱巨的任務卻是如何駕駛IBM這匹脫韁之馬：隨著IBM規模的迅速擴大，應該不斷保持公司的凝聚力。經過苦苦思索，小沃森把沃森在管理IBM這個企業幼年裏所遵循的宗旨歸納成為一組簡單的格言：
要對每個員工體貼備至。
要不惜時間使客戶滿意。
要竭盡全力把事情做好。
小沃森認為，為了IBM的生存和成功，除了這些基本信念以外，IBM人必須願意主動地改變IBM的一切。
（四）培訓管理人員
老沃森總是通過親自走訪員工，發表講話和他個人的威信向員工傳達他的思維方式。IBM人都很熟悉老沃森的價值觀，除了諸如“主管是其部下的助手”這樣的老口號外，他從不願費大力去把他的價值觀搞成條條框框。
小沃森感到不得不改變這種狀況，因為IBM的規模已比老沃森時期擴大了許多倍，還因為IBM每年都雇用數千名員工，許多相對說來缺乏經驗的IBM員工正在被提升到管理崗位。
對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學習其工作的專業或技術知識，而是學習對待其下屬的適當方式。老沃森把這種日常接觸稱為“下屬和管理人員的關係”。不管這個企業其他部門的結構如何，IBM都依賴這種關係幫助維護員工個人的尊嚴。隻要工人和管理人員彼此了解，工會在IBM就起不到什麼作用。但是，小沃森知道，如果工人和管理人員的關係不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會成為一個戰場。
第五章 溝通——架起互動的橋梁
溝通是現代人使用頻率越來越高的一個詞彙。良好的溝通是管理者和員工之間感情聯絡的有效途徑，溝通的好與壞，直接影響著員工的使命感和積極性，同樣也直接影響著企業目標的實現。新的時代，溝通不能再局限於老板對員工的問寒問暖，而是應該鼓勵員工參與到工作目標的決策中來，這樣才能最有效調動員工的積極性。