艾柯卡有一次去一個學院作講演，在下麵聽講的一個學生向艾柯卡：“你去外麵講演或做其它工作期間，誰來調動你屬下一萬一千多員工的積極性。”艾柯卡認為這個問題問得恰中要害，很有水平，因為這涉及到經理人員的一個極為重要的素質：鼓勵員工的士氣，調動大家的積極性使之持久的能力。
艾柯卡作為一個成功的管理者，非常重視與職員的交流，他認為“交流恐怕是調動別人積極性的最佳途經”。
為了能更好地與所有的人進行交流，講演是一個非常有效的手段。為了能夠有很好的講演技術，艾柯卡曾經到學院去專門學習講演術。艾柯卡說：“麵對一大批人做公開演講，你必須親自認真做準備，準備講稿或講話提綱。你要熟悉聽眾的情緒、心態、語言。否則，你再有學問也是浪費自己和大家的時間，因為你預期的鼓動效果沒有達到。如果在聽你演講的時候，聽眾能隨著你的情緒、思路進入相應的情境，不由自主地發出慨歎：講得太好了，和我們想的一模一樣，你的目的就達到了。聽眾會心甘情願支持你，跟你走，赴湯蹈火也在所不辭。如果講演對象完全是自己內部人員，你應當盡可能真誠地把你精心策劃的一切告訴大家，讓大家有一種參與感，使之覺得自己也參與了決策，這樣，大家的積極性就調動起來了。”
他在福特汽車公司時，是經常這樣做的。他後來到克萊斯勒汽車公司，受命於危難之時，他幾乎是逐級進行講演。特別是對職工，他能以非常坦率、誠懇的講演，與所有人溝通情況，力圖使每個人都明白公司的處境，並尋求大家的理解和支持。如果沒有艾柯卡的這種通過講演進行的溝通，僅僅勞資雙方那不可調和的矛盾，也足以使瀕臨危機的公司雪上加霜，難以支持，扭轉危機根本無從談起。
艾柯卡的經驗告訴他，在任何情況下，都應盡可能回避對職工的積極性的破壞。這應了中國人的一句話：“氣可鼓而不可泄”。艾柯卡作經理人員的時候，每天都要接到不少的建議。這些建議大都是為公司著想，為大多數人著想，但其中也確有許多建議偏頗、幼稚甚至非常外行。那些好的建議，當然能夠采納，但那些不好的建議，根本不能采納。這就潛伏著一種危機，一些建議不能被采納，必然使一部分人的積極性受到挫傷。為了不致挫傷人的積極性，艾柯卡的作法是，盡一切可能，真誠地找那些其建議未被采納的人聊天，哪怕幾分鍾也行，並向他表達這樣的意思：“你的建議不錯，隻是有些方麵沒有考慮到，暫時無法實行。”這樣，這些人會感到受了重視，積極性不但不會受到挫傷，反而會高漲起來。他會去在工作中積極進行總結，或改變自己，或提出更好的建議，他對公司的參與也會越深，感情和智力的投入也會越多。艾柯卡作為管理人員，最得意的事情，就是看到公司裏那些智商不算太高的人提出的一些建設性意見被采納而容光煥發。
艾柯卡在管理中，還有一條相當精到的經驗：員工心情好，就應當鼓勵他積極進取，多做事情；員工情緒欠佳的時候，就不要讓他太難堪，否則也可能一輩子也興奮不起來。他認為：要讚揚某人，最好是用白紙黑字寫下來；若要訓斥某人，則用打電話的方式，不留痕跡。
為了使整個公司興旺起來，使公司的一切部門正常運轉，他總是努力調動每個人的積極性。但又不可能麵對每一位員工，這樣，他就激勵他的副手，他的副手再激勵他的部下，如此層層遞進，那什麼事業都可以發達起來。
艾柯卡曾以橄欖球隊的團隊協作精神來說明公司的協作精神，他認為：指揮一支球隊和領導一個大公司沒有什麼兩樣：在球隊中，除了球員懂得比賽的基本要求、基本技術、嚴格紀律以外，最重要的是球員之間應當有一種彼此友愛，打球時全身心投入，身上的每一塊肌肉都開足馬力，具有一種可以稱之為集體精神的東西。具備這些特征的球隊就一定能天下無敵。一個公司也應當如此。
所以艾柯卡總是在管理的過程中，巧妙的運用溝通“藝術”鼓勵和培養企業的團隊精神，在良好的環境下讓企業員工快樂的工作。這是他成功用人，創造管理奇跡的關鍵。