一個人能處理的工作量有限，即使再能幹，頂多也隻能做三倍的工作。聰明的領導者應當盡管將工作做適當分配，並且積極聽取員工的建議與看法。讓員工參與到管理工作中來，這樣，不但使工作計劃和目標更加趨於合理，並增強了員工工作的積極性，提高了工作效率。
1880年，柯達公司創始人喬治·伊士曼首先研究成功一種新的感光乳劑。這一發明引起人們的重視，他的研究開始得到別人的讚助。經過六年時間他終於研製出卷式感光膠卷，即“伊士曼”膠卷。新型感光膠卷的出現，結束了用濕漉漉的、笨重易碎的玻璃片作底片的曆史。又過了兩年，他又研究出手提式小型照相機。這種照相機命名為“柯達一號”。攝影愛好者從此結束了用馬車裝載照相器材的日子。
伊士曼這一係列的發明，為他贏得了可觀的財富。這時，他成立了“伊士曼——柯達”公司，專門生產照相器材。
為了改善公司的經營管理，伊士曼很重視聽取員工的意見。他認為公司的許多設想和問題，都可以從員工的意見中得到反映或解答。為了收集員工的意見，他設立了建議箱，這在美國企業界是一項首創。公司裏任何人，不管是白領工人還是藍領工人，都可以把自己對公司某一環節或全麵的戰略性的改進意見寫下來，投入建議箱。公司指定專職的經理負責處理這些建議。被采納的建議，如果可以替公司省錢，公司將提取頭兩年節省金額的15%作為獎金；如果可以引發一種新產品上市，獎金是第一年銷售額的3%；如果未被采納，也會收到公司的書麵解釋函。建議都被記入本人的考核表格，作為提升的依據之一。
柯達公司的“建議箱”製度，從1898年開始實施，堅持到現在。第一個給公司提建議的是一個普通工人，他的建議是軟片室應經常有人負責擦洗玻璃。他的這一建議得獎20美元。設立建議箱100多年來，公司共采納員工所提的70多萬個建議，付出獎金達2000萬美元。這些建議，減少了大量耗財費力的文牘工作，更新了龐大的設備，並且堵塞了無數工作小的漏洞。例如，公司原來打算耗資50萬美元，興建包括一座大樓在內的設施來改進裝置機的安全操作。可是，工人貝金漢提出一項建議，不用興建大樓，隻須花五千美元就可以辦到。這建議後來被采納，貝金漢為此獲得五萬美元的獎金。
在伊士曼看來，一個企業的繁榮，關鍵的一條是要使全體工作人員視企業為家，和企業共命運。為此，1912年，伊士曼在柯達公司建立了“紅利”製度。工人除了每個月領到比其他公司優厚的薪金，每年還可以根據自己為公司所作貢獻的大小，參加公司分紅。這在美國企業中也是首創。1919年，伊士曼又把自己在柯達公司股權的三分之一發放給員工。
柯達公司這一做法大大提高了公司員工的積極性，培養了員工對公司無比忠誠的感情。柯達公司的員工，不但自己不想離開柯達公司，而且希望自己的子女也能進柯達公司工作。所以，要從柯達公司挖走人才，難上加難。一個被派去挖柯達公司人才的人士曾對一家雜誌社說：“我們想要從柯達公司挖一些人過來，但那就好比要把三歲的小孩從母親身邊拉開一樣地不可能。”
現代管理者和員工的溝通不能再局限於對員工的問寒問暖，而是應該鼓勵員工參與到工作目標的決策中來。這才是一種最有效的管理辦法。