企業的組織者和管理者應該善於溝通，善於聽取員工的意見，善於發掘和利用員工的聰明才智，善於調動他們的積極性和創造性，最終是會有豐厚收益的。
雙向溝通是企業上情下達、下情上達的重要方式，也是公司群策群力的基礎。
美國百事可樂公司的總裁韋恩·卡洛韋在談到百事可樂公司的產品在國際市場上經久不衰的秘訣時，十分肯定地回答了一個“人”字。他製定了優勝劣汰的用人原則和各類人員的能力標準，每年至少有一次與部下進行溝通的機會。
對一個企業來說，溝通就意味著交流、理解和支持。也意味著創造和發展，意味著無限的商機。
日本鬆下公司在各種激勵的競爭中，在日本、在世界各地都獲得了巨大的成功。原因是多方麵的，其中，他們的董事長鬆下幸之助非常善於與員工溝通，尤其善於聽取員工的各種建議，包括他們的牢騷。
鬆下幸之助經常問他的下屬管理人員，“說一說你對這件事的看法。”，“要是讓你來做，你會怎麼辦？”
一些年輕的管理人員開始不愛說，後來發現董事長非常尊重自己，認真傾聽自己的講話，他們後來就開始發表自己的意見了，總是非常認真地暢所欲言。
鬆下幸之助一有時間就到工廠轉轉，一方麵為了發現問題，另一方麵為了傾聽一線工人的意見和建議。當工人發言時，他總是耐心地聽取，不管自己有多忙，他從來不怕麻煩，他經常說：“不管誰的話，總有一兩句是正確可取的。”
美國通用汽車公司也是一家非常注重與員工溝通的企業。
80年代初，由於石油危機的爆發，以及日本汽車的湧人，美國的通用汽車公司出現了60年以來的第一次重大虧損，虧損金額高達7．6億美元。為了挽救危機，公司最高領導層出現了變動。
在巨大的虧損壓力下，新上任的總經理不得不采取了大規模裁員以及大規模削減財政預算的方法，來減少成本。這遭到了強烈的批評，引起員工的不滿。
總經理並沒有看到公司因減少成本而帶來的強烈動蕩。由於工人對自己前途失去信心，公司的生產、銷售、研製、創新等一係列工作都受到了影響。
他終於明白了，削減預算並不能解決實質的問題。要想挽救危機，必須從體製上、觀念上、組織上進行全麵改革。從此，公司發生了根本性的改變，最明顯的是公司上層對員工的態度發生了變化。
總經理及公司各部門的經理放棄了原來的“世界第一大企業”的架子，開始以真誠的信任和坦誠的態度與員工進行親密的溝通。
信任和溝通都是雙向的。在這種環境中，工人們理解了公司的困難，公司也了解了員工的難處，企業采取了一係列有利於工人的措施，工人們也更加賣力了。
通用汽車公司的管理者們深深地體會到，發揮工人的創造性、主動性，比任何人向他們發號施令都有用。比如，過去給車門安裝玻璃的損壞率達46%，也就是說幾乎有一半的玻璃在安裝過程白白浪費了，車間主任想盡辦法也無能為力。
後來，企業發動群眾來探討解決問題的辦法。工人們根據平日裏的工作經驗，找到了玻璃破裂的原因：在安裝車窗玻璃時，因形狀不規則，容易發生扭斜，玻璃自然就會破裂。企業後來改進了裝配工藝，並派技術較高的工人來安裝玻璃。結果，破損率很快就降了下來。