事物都是在運動變化中進行的，要辦好一件事，必須掌握好時機，而企業對員工的激勵隻有把握好時機，才能有激勵的效果。
根據激勵信息和受激勵行為之間的時間差距，可分為及時激勵和延時激勵。及時激勵即在人們的良好行為出現後立即給予激勵，延時激勵則是在人們良好行為出現後，相隔一段時間後再給予激勵。
在家居倉儲公司從一個規模尚小的公司，發展成為與西爾斯零售店相比肩的大型零售店的過程中，員工成為許多故事中的主角。無論是公司的創始人伯尼·馬庫斯和亞瑟·布蘭克，傳奇式的合作夥伴帕特·法拉赫，還是公司初期最重要的投資商肯·蘭剛，他們都知道該如何與員工打交道。
首先要關心員工的冷暖，獎勵員工取得的驕人的成績，其次要為員工的足智多謀感到自豪，最後要像對待合夥人一樣考慮員工的利益。這就是家居倉儲公司取得巨大的成功的秘密。家居倉儲的創始人之一的伯尼在一個星期天去參加高爾夫比賽，但由於下雨比賽無法進行，最終隻得與四位球友搭檔坐在那家俱樂部裏聊天。其中一位球友對伯尼說，他覺得家居倉儲公司可能就要破產關門了。因為前段時間他曾去家居想花200美元購買一個新的水龍頭，然而家居的夥計卻教他如何隻花1．5美元把原來的水龍頭修好。他認為，家居丟了這樁買賣，如果長此以往，照這樣做生意，家居用不了多久就要關門了。
他不想告訴伯尼那個夥計是誰，他認為伯尼肯定會解雇那個夥計。然而伯尼卻一再保證不會解雇他，相反還會很快提升他。球友迷惑不解，伯尼問到：“如果你屋內的管道再出了問題，你找誰去？”“當然去找那個人。”球友脫口而出。
那個夥計做的正是家居想讓他做的。家居的目的是為顧客省錢，而不是要把顧客不需要的東西賣給顧客，最重要的不是做成買賣，而是培養潛在的顧客群。
在家居倉儲公司，培養顧客群要比創造財務底線重要得多。公司的經理們教育員工說：“如果你能為顧客省下錢，你就去做。家居不詐取顧客的錢財。如果能為他們省下100美元，為什麼不呢？這將會反映出家居的價值觀：關心顧客。今天你關心他們，他們明天就會再來。”
還有另外一個小故事也說明了家居倉儲這種及時獎勵聰明員工的做法。肯·蘭剛有一年參加家居倉儲公司的一個商店經理舉辦的假期晚會。那天晚上這家商店照明部的負責人向他講了個小故事，他是這樣開始的：“我要是告訴你的話可能會丟掉我的工作，但是……”
有40位顧客全都想買一種新型的布萊克——戴克牌“蛇形”燈，這些人全是商店的老主顧。“我們賣光了，”他說，“但我想盡辦法總算弄到了。”
“告訴我你怎麼做的。”肯說。
“首先我打電話給我們區內所有家居倉儲分店，請求從他們那兒拿一些那種燈，他們都說不行。他們自己也很需要，但至少我找出了哪些商店有。隨後我鑽進了我的車，去了那些商店，用我們家居倉儲的信用卡買下了那些燈。”
“然後，”他接著道，聲調中混雜著自豪感和害怕丟掉工作的恐懼感，“我把這些燈帶回了我的商店，退了款，走到櫃台的另一邊，拿著那40盞燈打電話給我那40位顧客。‘我有了你們要的燈。’”
肯當場就向正在家裏的公司總裁亞瑟打了一個電話。“亞瑟，”肯重複完這個故事後說道，“我們必須為這個家夥的足智多謀發一封祝賀信。然後我想跟帕特·法拉赫談談，看這家夥想不想做采購商。”