人們生活和工作的一個重要動力就是為實現一定的目標而奮鬥。任何一個人都有自己所期望的目標，如何運用這種目標動力去激發員工的積極性，是一種管理藝術。正如聯想集團董事會主席柳傳誌所說：“目標是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。”
聯想集團的目標激勵在不同時期有不同的做法。這種變化尤其體現在對不同激勵對象所選擇的不同目標上。
第一代聯想人100%是中國科學院計算機所的科研人員，他們的年齡在40歲至50歲之間。和同齡的中國知識分子一樣，他們富有學識但自感得不到施展，一麵是看著國家落後，一麵是自己不能更好地為國家多做一點事。所以這批人的精神要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國家之憂，另一半是為了證明自己擁有的知識能夠變成財富。這種要求對於他們尤其重要，辦公司是證明他們價值的最後的機會。他們對物質的要求也不太多，舊體製下他們的收入不足200元，當公司每月能夠提供400多元薪水的時候他們就很知足。第一代聯想人的總體特征歸納起來有三點值得注意：一是事業要求極高；二是集體榮譽感很強；三是物質要求不高。針對他們的目標激勵，也要與此相適應。因此，聯想在這一時期的激勵也體現出事業目標激勵、集體主義精神培養、物質分配的基本滿足這些特點。公司初創時期人數隻有100多人，在研究所時彼此相識相知，對舊體製弊端都有共同的感受，因此很容易在未來的事業目標上達成高度一致。如今依然在聯想影響很大的一些思想和價值觀都是在這一時期形成的。例如，“把5%的希望變成100%的現實”，“看功勞不看苦勞”，“研究員站櫃台”，“斯巴達克方陣”等等，由這些構築起聯想文化的主體。那時公司經常開會，一個好消息幾分鍾就傳遍，員工走路都健步如飛，上上下下100多人團結得跟一個人似的。這就是當時的聯想。初期的聯想給員工最多和最大的激勵是他們的事業，他們的理想和他們的目標。當然，他們的收入也有了相當的改善。但是，與精神方麵的激勵相比，物質方麵的注重程度和實際效果就顯得微不足道。
到1991年的時候，聯想北京總部有600多名員工，其中50%至60%的員工到聯想以前與中國科學院沒有任何關係。他們和老一代聯想人在價值觀方麵有一定的差別。比如，新一代聯想人在榮譽感方麵也承認集體主義，但更多的是要突出個人的價值，而不像老一代聯想人那樣為了集體的榮譽寧願犧牲自己。此外從當時的社會特點來看，也有幾個明顯的變化。
一是人才流動已成為一種普遍的社會現象。人們“從一而終”的職業觀念開始動搖，“人往高處走，水往低處流”，有一技之長的人大多在建築適合自己的企業和崗位。二是大量流動的人才除去實現自我價值的理想以外，還有更明確的物質要求，這其中包括工資、福利和住房。造成這種變化的原因主要有兩個：首先是這批30歲左右的年輕人，既看到了長輩在物質方麵的貧窮，而且他們也親身經曆了這種貧窮，同時也知道了美國的富裕給人們帶來的難以抵擋的誘惑，因此他們害怕貧窮；其次是經過多年的孕育，人才市場已經初步形成，嚴格按商品經濟規律辦事的外資企業、合資企業和新型企業可以不按政府規定的工資標準給人才開出高價，隻有國有企業這個時候還在執行統一的工資等級製度。
另外，新一代聯想人顯然對事業和理想的追求與老一代聯想人一樣強烈。在他們看來，這完全是必要的，他的工作值多少錢企業就應該給他們多少錢。企業如果要求他們提高覺悟，在物質方麵完全向老一代聯想入學習，他們便可能認為這是愚昧。在職業觀念方麵，美國人的職業觀念表明企業是企業，家庭是家庭，聯想如今的情況更接近美國。
聯想員工薪水收入的大幅度提高是1990年以後，這其中涉及的原因很多。一是國家物價水平上漲，二是聯想自身積累的高速成長，還有一個很重要的原因就是員工對激勵要求的變化。此外，公司在福利方麵也有了突出的變化，例如僅商品房一項，1991年至1995年為員工解決的住房就有200多套。30歲出頭的聯想骨幹絕大多數都能享有三室一廳的住房，這在北京已足以令人羨慕。員工每年還可以有10天的帶薪休假。當然，這些措施隻是聯想激勵機製變化的一小部分內容，更重要的變化是它的管理體製的變化。聯想集團由以往強調中央集權的“大船結構”管理模式向集權分化相結合的“艦隊模式”逐步轉變。
如果說，聯想過去的目標激勵著重精神方麵的話，那麼聯想今天的目標激勵則朝著重物質的方向邁進。