京瓷的戰鬥力，來自於它的數萬員工都把企業視為一個“命運共同體”。事實上，在稻盛和夫的經營實踐中，他最關心的課題就是這個。稻盛和夫建設的“命運共同體”主要體現在以下四個方麵：
1．無須勞資交涉的“定期增薪”
日本企業的一大特色，是“定期增薪”。而增薪的幅度，則由每年三四月份工會與資方的交涉——“春季鬥爭”來決定。但在京瓷，這樣的勞資交涉卻沒有必要，因為京瓷每年定期增薪的幅度，都要高於一般“春季鬥爭”勞方所要求的水平。
2．製度化的“終身雇傭”
與“定期增薪”一體，日本企業的另一大特色，是“終身雇傭”。對於絕大多數日本企業來說，這是一種近似的說法——雇傭契約上是沒有這樣的字樣的，隻是作為一種共識，不到萬不得已的時候，公司不輕易解雇員工。而在京瓷，“終身雇傭”卻是實實在在的“製度”——就是到了“萬不得已的時候”，京瓷也不解雇員工。
1974年，第一次石油危機的時候，京瓷與絕大多數日本企業一樣，陷入了低迷，公司收入下滑了三四成。稻盛和夫沒有采取解雇甚至“一時解雇”的作法，他把從生產一線撤下來的員工編成了“預備部隊”，每天在公司裏打掃衛生、修理房子、整理花壇，或者學習文化、操練技術，公司一朝恢複生產，員工馬上回到原崗位。
在危機當中，稻盛和夫雖然不是控股股東，隻是第一大股東，占百分之十幾的股份。但其他股東很信任他，把公司全權委托給他，而且稻盛和夫也得到了全體員工的信賴。工會主動提出了降薪要求，要和公司共渡難關，但當時很多其他公司的工會還在要求提薪。
當然，雖然京瓷是終身雇傭，但對於違法亂紀的人——比如挪用公款、欺騙等等，京瓷的處罰非常嚴格，也會請他離開公司。包括高級幹部，絕不手軟。稻盛和夫認為如果對這種行為也視而不見的話，就會危害到整個公司。
3．“變形蟲生產方式”
“變形蟲生產方式”是京瓷的“集體主義”工作精神體現得最為集中的和最為著名的生產方式。
所謂變形蟲，指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位。變形蟲有幾個基本原則。一是工序最單純——把一個工作，分成一個個最單純的工序，形成一個變形蟲。二是人數最少——相對於一個工作量，以最小的必要人數來組成。
而最重要的一點——也是它之所以被稱為“變形蟲”的原因，就是其大小、組合可以隨時變化。比如一道工序的工作量今天增多了，變形蟲的人數就隨之增加。如果產品的種類、工序發生了變化，變形蟲就隨之重新排列組合。