孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。《孫子·始計篇》
商戰亦當如是，自有其玄妙在。“用兵之道，以計為首”；“計先定於內，而後兵出境”均為兵家不刊之論，作為經濟領域的商戰也當遵循這一原則。商場是謀劃出來的。
眾所周知，中國的“碳酸型飲料”市場早已是“可口可樂”、“百事可樂”兩個美國品牌的天下。而長期以來，“非碳酸型飲料”則始終以國內的品牌占絕對優勢。
法國達能集團（Group Danone）是全球第六大食品工業公司，1999年的營業收入為141.8億美元，利潤7.3億美元，擁有雇員76000人。在鮮乳製品、餅幹和礦泉水3個方麵的銷售都達到世界第一。
作為一個全球化的公司，達能集團較早就開始在中國投資，達能欲稱霸中國食品製造業，下大工夫在中國市場作了精心的策劃。
首先將中國乳酸第一大企業娃哈哈收服，隨後又收服樂百氏，繼而參股光明乳業，欲在中國一統天下。
早在1996年，達能便完成了與娃哈哈的合資計劃，達能首期即注資4500萬美元，並不斷追加投資。獲得了雄厚資金、技術與管理支持的娃哈哈氣勢如虹，拓展業務遊刃有餘，幾年來廣告宣傳鋪天蓋地，攻勢淩厲，在市場競爭中霸氣逼人，隨後娃哈哈接連引進先進生產線，上馬“非常可樂”及新的純淨水、牛奶、茶飲料等產品。合資後的娃哈哈如虎添翼，幾年間銷售額迅速突破了60億元，一步一步地擠壓樂百氏的生存空間。
初步的市場策劃使得達能最終如願以償，到2000年3月，樂百氏被擠壓得難以生存，不得不放棄抵抗，被達能集團收入帳下。達能集團以對娃哈哈同樣的方式注資樂百氏，達能控股92%，擁有絕對發言權。僅僅一年多以後，何伯權等五位樂百氏的創業元老，因與控股方達能在公司今後的發展戰略的認識等方麵發生嚴重分歧而集體辭職。
至此，達能把中國非碳酸飲料市場的兩個最大的對手完全收服帳下。
達能集團覬覦中國水市場由來已久，在成功對娃哈哈控股之後，達能再施故伎通過控股入主深圳水王益力，在競爭激烈的華南市場打開了一個缺口，借此打開整個中國飲用水市場。
隨後達能集團又參股上海光明乳業，達能通過不斷深入的策劃，雄霸中國市場的野心開始逐步實現，成為中國飲品市場繼可口可樂和百事可樂後的又一霸主。
企業老板在製定經營戰略時，真正的困難不是需要確定哪些目標，而是決定如何設立這些目標。