孫子曰：絕地無留，圍地則謀，死地則戰。《孫子·九變篇》
《吳子·治兵》“凡兵戰之場，立屍之地。必死則生，幸生則死”。凡是兩軍交鋒的戰場，都是流血亡命的地方。如果抱必死的決心參加戰鬥，還能有生的希望；如貪生怕死，就會必死無疑。用兵打仗尚且如此，企業生產亦然。在一些虧損甚至行將破產的企業，如果能使所有的職工都抱置之死地而後生的決心，發揮自身的潛力，團結拚搏，也許還能反敗為勝。
“必死則生”這一謀略，在我國家界似乎仍未被重視，而在日本等資本主義國家，則已屢見不鮮了，他們稱之為“救災式”的管理方法。如20世紀30年代，世界各國經濟都處於不同程度的蕭條和危機當中，日本的日立公司也不例外。為使日立公司走出危境，免遭破產，公司老板即采用了這種方法：他們在危機到來之前，就多次降低工人和職員工資，散布危機已經降臨的消息，故意製造緊張空氣，並號召工人們團結一致，同舟共濟，鼓勵工人獻計獻策、提合理化建議。結果在真正發生危機的那幾年，其他公司都有不同程度的虧損甚至破產，而日立公司不但不虧損，反而有所盈利。
又如，日本清洲城的石牆因台風的襲擊而倒塌。織田信長為此委派工程部的山口九郎助前往修理。山口認為20天內很難完成，就說30天內可以完成。於是織田信長轉而問藤吉郎，“你認為多少時間可以完成？”“5天或6天就可以了。”藤吉郎毫不考慮地就這樣回答。
而山口九郎助是位獨斷的老板，他利用職權壓榨工人，以致工人都不願盡力為他做事。
藤吉郎的做法和山口九郎助並不一樣，藤吉郎先是著手調查，然後訂了一個周詳的計劃。在他得知共有120個地方遭到破壞後，馬上查詢了需要多少工人才能修好1座石牆。結果是：3名工人就可以修好1座石牆。於是藤吉郎盤算：1天30名工人就可以修好10座。1天300名工人的話，就可修完100座。如果要在1天內修好120座，則需要360名熟練工；那麼每天70名熟練工，就可能在5天內完成工程。在計算出來後，藤吉郎馬上召集工匠開會，會上，他說明自己的計劃，並征求大企業的意見。像他這樣平易近人的作風，當然給眾人留下了一個良好的印象。藤吉郎又說：“一天的工資100日元。假設這工程在一天內完成，則支付30天的工資3000日元。”大企業被嚇住了，因為這工作不可能在一天完成。
“不過，如果在6天內完成，則每天支付500日元；5天內完成的話，每天的工資為600日元。也就是說，越早完成，工資越高。各位想一想，怎麼樣？”
吃驚也不是沒有道理的。在這種高酬勞的刺激下，工頭們想也不想就滿口答應。藤吉郎更進一步地采取各種必要措施，使工程進行更為順利。材料由專人保管，當需要時再從保管處領取，簡化了工作手續。由於材料能夠迅速地流通，工程的進展也越來越快。藤吉郎也呆在工地上指揮，以愉快的神情來激勵工人們做事。他以“同心協力、分工合作”為口號，加強工作效能，並實行下情上達的開明政策，聆聽現場的意見。一有了問題，要當機立斷。對到了休息時間仍繼續工作的人，另有津貼補助。最後，工人們終於在規定時間內完成了工程，藤吉郎做到了“變不可能為可能”。光是喊“加油、加油”是不可能提高效率的。所以要有“置之死地而後生”的氣魄，以“必死則生”的態度，就能把不可能變成可能，“救災式”管理在一定的時候也能拯救一個企業，激活一個企業。