孫子曰：取用於國，因糧於敵。《孫子·作戰篇》
孫子主張在戰爭中要實行“取用於國，因糧於敵”。以戰養戰，是為了保證降低耗費，達到“勝敵而益強”的目的。
“因牌於敵”是各大跨國家進入並搶占中國市場的慣用伎倆，隨著改革的深入和對外開放的擴大，大批外商看準中國這個具有十多億人口亟待發展的巨大市場，為了各自的利益和目的，他們打著投資、合作的旗號，大舉進入我國。國內市場逐步國際化，國產名牌在沒有硝煙的商戰中，在以“品牌競爭”為熱點的市場競爭中，正麵臨著日益嚴峻的挑戰。
1996年11月，在景色迷人的日本太平洋海岸上神都的天照大神之家，舉行的一次大家熟知的公司儀式，拉開了豐田公司進軍海外市場的序幕。和每年秋季一樣，公司裏的幾位高層經理帶著他們最新的內銷車型，從公司總部來到這處坐落在鬆樹林立的伊勢神宮白色的石頭庭院裏。然而，在這個開始於20世紀80年代中期一般隻帶來五六輛新車型的這種儀式上，這一次卻在這個擁有2000年曆史的神社麵前停有Ipsum和Noah微型麵包車、Markll小轎車，還有針對美國市場設計的豪華淩誌ES300的日本款式Windom車，以及7輛其他全新設計的車型。豐田汽車公司的一位工作人員曾微笑回憶說：“我們都無法在院子裏找到足夠的地方把所有的車停下來。”
這場征戰的花費是極其巨大的，他們的目標是，到2000年豐田汽車公司將耗資135億美元用於全球擴張。然後，奧田還將用200億美元追加資金推動此活動。他剛剛強行讓豐田公司進行了新的節省計劃，以支持這一宏偉的戰略計劃，而且疲軟的日元還可以支持出口。在他的精心籌劃之下，他將會在汽車行業中建立第一個真正遍及全球的公司，能利用其廣泛的製造能力為不同地區的市場生產汽車。亞洲、北美和歐洲的製造中心將依賴當地的供應商和設計班子，以便根據當地對款式的需求設計汽車。豐田汽車公司將不僅能夠更加迅速地緊跟消費需求趨勢並繞開地區性的貿易壁壘，而且在日元堅挺時，公司還將能依賴其使用與以美元計價而更加便宜的零部件和原材料網絡，並在日元日趨疲軟時增加本國的出口。
然而，在和底特律爭奪市場份額，並在全球獲得更多的市場份額的努力中，奧田從來沒有動搖過。他不會滿足於其大約占9.5%的世界市場份額的現狀，這一份額低於通用汽車公司的17%和福特汽車公司的13%。加利福尼亞州紹森歐克斯的一家谘詢公司Nextrend的常務董事克裏斯托弗·希德格林估計說：“奧田的目標是，在下一個10年中期前讓豐田汽車公司占有世界汽車市場份額的10%～15%。”這種車有望在年底以前擊敗雪佛蘭Cavalier、福特汽車公司的Taurus以及本田汽車公司的雅格而榮登暢銷車之首。
對外開放之初，美國的可口可樂公司捷足先登，在剛開始進入中國市場時，首先往許多新聞媒體和各大單位免費贈送飲料，培養人們對它的口感的習慣。然後，它以贈送自動灌裝線的方式開始了可口可樂及雪碧等係列產品在我國14個城市的生產，並且在每個省都建立了自己的經銷網絡。緊接著，可口可樂的老對手美國百事可樂公司在我國多個城市也建立了自己的灌裝廠。到1994年，美國的可口可樂和百事可樂在我國的年產量之和已達1123噸，占我國飲料市場的18.5%，占碳酸型飲料市場的37%，目前仍在建設的幾個灌裝廠投產後，所占市場份額還將進一步提高，這給我國飲料生產企業帶來巨大壓力，國內企業步履艱難，苦不堪言。
還有一些外商專門選擇我國的名牌企業作為合作夥伴，通過商標轉讓買斷我國名牌，隨後棄之不用。他們之所以這樣做，是想借用我國高知名度商標的信譽和企業的生產能力以及銷售渠道，為外方的產品在中國爭奪地盤。外方通過這樣的合資，既可消滅強有力的競爭對手，又能輕而易舉地獲得原品牌千辛萬苦開拓的市場和現成的銷售網絡。外國品牌如此不斷地蠶食我國名牌市場，久而久之國產名牌即會被一個一個擠出市場。外商運用此計，可謂事半功倍、即準又狠，算計到企業了。
最為典型的是“美加淨”商標的案例。在1994年上海牙膏廠與聯合利華合資之初，“美加淨”牙膏在中國可以說是企業喻戶曉的，其年銷量6000萬支，產品出口量全國第一當它被折價1200萬元投入合資企業後，立刻被打入“冷宮”，代之而起的是“露美莊臣”，聯合利華反客為主，一心一意地做自己的品牌。