打字機銷售出了問題
1986年四通在將打字機推出市場的同時，還成立了一個專門銷售打字機的部門——四通辦公設備銷售部（簡稱oa部）。1987年打字機合資公司成立後，統歸段永基統一領導。
不知是出於市場開拓的需要，還是形成內部競爭的需要，集團公司在oa部之外，又成立了一個與之平行的第二銷售部，負責人是甄恒祥（畢業於清華大學）。沒到一個月，問題來了，兩個銷售部不僅沒有擴大市場份額，自己之間先打起來了，雙方紛紛到萬潤南處告狀。最後兩個部門隻好並為一處，起了一個日本味道十足的名字——oa本部。
oa本部的第一任部長是“1·18”空難遇難的沈維公，之後段永基想起打字機銷售得不錯的代理商——科學院武漢分部的何振東和王玉海，兩人上台之後首先遇到的抵抗，竟然是其他的打字機代理商——不買他們的賬，四通的各個分公司更覺得別扭——為何起用四通之外的人？也不買賬。大概維持一年多吧，也下台了。實在沒人可用，把負責打字機維修的老實人王炳華扶上馬。
混亂和各種矛盾仍然有增無減。四通的打字機每月隻銷售不到兩千台，有時還有大量積壓。工廠的工人們見到打字機有時幾百台堆積在車間裏，也跟著著急，主動跟我要求：李工，實在不行我們也去銷售打字機吧！
市場就這樣下去了嗎？事情到了1990年初，不知什麼人竟然想到了正在深圳索泰克主持打字機生產和擔任深圳四通總經理的我。
對於銷售，我從未搞過，內心深處還有一種“無商不奸”的厭惡。但事情偏偏找到我的頭上。
墓前宣誓
1990年3月，四通集團把我從深圳調回北京擔任oa本部部長。
四通早期就把打字機的生產與銷售分開，在利益上與日方各有所得（日方負責組織打字機主要零部件出口到中國）。合資公司負責打字機的研發和生產，而oa本部則專門負責打字機的銷售、培訓和售後服務。
合資公司生產出來的打字機加以適當的利潤後給oa本部，再由oa本部賣給全國的分公司和代理商，也有相當一部分直銷。
日本人要求一次定3個月的貨，信用證付款。如果生產出來賣不出去，合資公司就可能遭遇經營危機。
但是在管理上，oa本部歸四通集團領導，打字機的研發生產歸合資公司，雖然兩部分都歸段永基主管，但兩者之間如果缺乏具體的經常的溝通、協調，就會產生矛盾。
而oa本部如果與分公司、代理商之間不能建立一種有效的機製，也會在打字機的分配數量和價格問題上打得不可開交。
銷售工作四麵楚歌，占公司盈利半壁江山的打字機遇到了嚴重困難。
此時集團之所以想到了我，也許他們看中我在打字機生產管理上表現出的魄力和獨自到深圳組織轉產的效率。也許他們還認為，由一個負責打字機生產的重要幹部同時把打字機銷售、服務管起來，也許是解決目前存在問題的唯一辦法。
我是個“堵槍眼”的命，什麼事情糟得搞不下去了，人們想到我。不過，越是這樣具有挑戰性的工作，越可以激起我的鬥誌。從這一點上說，從後來的結果看，他們用我是對的。
之前畢竟沒有搞過銷售，心裏不是沒有過猶豫和擔心。在進入四通之初，萬潤南建議我去電腦公司，沒有去的一個重要的原因就是對銷售工作的抵觸。
但公司有難，眼看著打字機賣不出去，我不好拒絕。
上任之初，為了激勵士氣表達決心，我帶領oa本部的主要幹部到香山櫻桃溝“1·18空難”五位烈士的墓前祭奠、宣誓：一定把中國的市場打開，把他們未竟的事業發揚光大！
我做的第一件事
擺在我麵前的問題成堆，頭一兩個月把我急得嘴唇都起了泡。不過我很快發現了問題的症結所在。解決這些問題需要的並不是銷售經驗，而是管理眼光。
原以為會排斥我的oa本部的幹部員工不僅接納了我，而且給了我無條件的支持。當時oa本部的主要幹部有本部長王炳華，副部長張大奎、田樹民，維修部經理王海濱，培訓部經理呂朝陽、吳行敏（畢業於清華大學）等。我到任後，王炳華降為副部長。
我們做的第一件事，是與北塢的合資公司之間建立定期會晤製度。先內而後外。我本來就來自那裏，仍然擔任那裏的副總經理，因此協調相對容易。而且明確一件事：合資公司每月訂貨的數量、生產的數量以及出貨的數量、時間，必須由oa本部統一控製，不得有任何一台直接對外。這樣就掐住了打字機的源頭，從這個口子產生混亂的可能性就杜絕了。
主持集團經營工作的段永基為了支持我的工作，還專門寫給我一份手令：
oa門市、批發，公司任何領導人及其親朋好友批條子買2401、2403一律歸口到我這裏平衡，你們不承擔執行任務。請合作。段永基1990.4.11這等於給了我一把尚方寶劍。應當說，內部條件都很有利，剩下的就是處理銷售本身的問題。那是下一步要解決的問題。