我做的第二件事
當時打字機銷售有三個主體：各地分公司（到1990年為止，集團建立了二十多個分公司，幾乎每個省份都有）、各地代理商（代理商非常多，賣一兩台也可以成為代理商，共有一百多家）、oa本部及其他專業公司的直銷。這就存在幾個問題：一、零售和批發的衝突，價格混亂；二、分公司、代理商良莠不齊；三、各地分公司和代理商之間的矛盾；四、銷售和維修、培訓脫節；五、專業公司不務正業。
我做的第二件事是對代理商和分公司重新洗牌。每個省都隻保留一家分公司和一兩家代理商。代理或批發打字機必須具備以下條件和資格：一、具備20台以上的銷售能力和付款能力；二、必須有維修能力和培訓教室；三、無論分公司或代理商不得跨省銷售，一旦發現取消其資格。
這樣一來，那些能力不足的代理商紛紛被淘汰出局了，分公司和保留下來的50家代理商紛紛派人到北京來，培訓打字機的講課教師以及維修工程師。培訓考試合格的人員發給他們由我簽字的結業證，回到各地豎起打字機培訓教室和維修部的牌子。
可是，能否妥善解決分公司與代理商之間的矛盾衝突，是我麵臨的第三個棘手的問題。
幾年來代理商和分公司之間一直存在矛盾，市場好的時候，分公司想獨吞，倚仗是四通的投資企業，打壓本地代理商，要求集團向分公司傾斜。但代理商是最早幫助四通打開市場的功臣，“1·18”空難中就有6位代理商遇難，他們為此流過血。他們擔心有了好處四通忘了老朋友，而此前在oa本部的工作中，也的確出現過一些厚此薄彼的情況。因此分公司與代理商之間矛盾的形成，與oa本部本身有一定的關係。
我認為，四通打字機若想形成大的市場，必須像共產黨當年建立統一戰線一樣，建立一個有內（分公司）有外（代理商）的全國營銷網絡。如果隻供貨給分公司，而沒有其他代理商，是一種很狹隘的意識，很難做成大事業。市場剛剛開啟，沒有誰能夠獨霸一方。分公司在沒有競爭對手的情況下，也很容易坐大（不求進取，自高自大），對於開發市場，對於市場的充分發育並不利。因此在各地分公司之外，有意保留和支持一兩家有條件的代理商，形成對分公司的壓力和競爭。這一政策讓部分分公司不理解。他們聲言抵製。
我必須親自趕到各地解釋這一政策。我用了差不多一個多月的時間，到各地走訪了大部分分公司和代理商，重點做了分公司領袖鄭洪如的工作和代理商領袖郝傳青的工作之後，矛盾漸漸平息下來了。
記得當時分公司的抵觸情緒很大，分公司的首領、沈陽的鄭洪如甚至拒絕見我。我沒有事先打招呼從北京直接飛到沈陽，打車到他公司的樓下，我打電話說：老鄭，我就在你的樓下，希望見見麵。鄭洪如隻好見我。我虛心向他請教，請他站在集團的角度考慮該怎麼辦。我甚至說：如果oa本部由你來管，你該怎麼辦？鄭洪如被我的誠懇打動了，以東北人素有的痛快說：好了老弟，分公司的說服工作包給我了。然後我馬不停蹄，立即趕往大連，去見代理商的領袖郝傳青。我的政策對代理商是有利的，自然得到他們的擁護。
從這件事上，我得到的啟示是：抓住主要矛盾，迎難而上，沒有解決不了的困難。
我做的第三件事
我做的第三件事是，取消四通內部其他專業公司銷售打字機的權力，請他們專心一意做好自己的專業市場。我隻在oa本部的門市留了一個直銷窗口，作為全國銷售價格的風向標。
這樣一來，整個四通打字機的銷售，基本以批發為主，這是一個重大的戰略調整。或者說把oa本部從市場的直接銷售者轉變為市場的組織者和管理者。
這也引來了內部一些人的質疑，尤其是集團的一些高層，他們認為這樣做降低了公司的利潤，直銷應當保留。在集團營銷會上我據理力爭：“四通要做大市場還是小市場？是要長遠利益還是眼前利益？我認為四通應當要前者而不是後者。
而且，市場長期不順的一個重要原因在於，我們既要自己銷售又要管理別人，這是不可能的，人家也是不服氣的；我們主動退出來，便處於主動地位；從眼前看我們批發比直銷的利潤薄一點，但如果我們因這點損失而把市場做大了，我們的總體利益不僅會多起來，更會長遠起來。”
在段永基的全力支持下，這一政策得到了堅決的執行。5月14日段永基、李文俊直接幹預一樁內部違規之事。
oa部：現發現器件事業部在銷售2401及2403機，這將嚴重影響公司利益。經查他們的機器是從新電集成轉手而來的，新電集成的做法是不妥的。為此特決定：自即日起停止對新電集成的打字機供應，請執行。
oa本部保留的門市，每個月公布零售價，自然會成為一個標準，起到價格導向的作用。我已經考慮到，過高的價格可能對擴張市場不利，還可能導致轉手買賣。打字機價格合理，用戶才買得起，我們才可能賣的更多。另一方麵這也防止了各地代理商、分公司在打字機價格上的惡性競爭，互相降價，將打字機越賣越不值錢。