在一次思想品德課上，教師問了孩子們這樣一個問題：地上有一張50元的錢，傑克先看見，卻被福姆先撿到，請問這50元錢應該屬於誰？並強調：“誰回答的完全正確，就會得到這本精美的畫冊。”老師說著並展示了這本印著各式卡通人物的畫冊。孩子們的發言非常踴躍，因為他們都想得到這本畫冊，但是他們的回答都不能令教師滿意。這時候教師注意到了一位對問題絲毫不感興趣的孩子，教師感到很奇怪，因為平時他對問題的回答又快又準。於是教師走到這位孩子的身邊說：“詹尼，你也不知道問題的答案嗎？”“不，我知道，這50元錢應該歸還給失主。”詹尼頭也不抬地說。老師滿意地點了點頭，並拍了拍詹尼的頭，同時宣布這本畫冊屬於詹尼。沒想到詹尼竟說：“我不要，我們家有很多非常漂亮的卡通畫冊，你這本畫冊沒有我的那些漂亮。”
一些經理經常犯的一個錯誤就是假定別人都和他們一樣，如果他們雄心勃勃，他們就認為別人也雄心勃勃。如果他們非常重視與家人共度夜晚或周末的話，他們通常會認為別人也是這樣。這些假設是非常嚴重的錯誤！人和人是不同的，對我們重要的對其他人未必重要。例如，並不是所有的人都愛財，然而，許多經理都相信獎金和加薪的機會能使所有人工作得更努力。如果你想成功地激勵他人，那就必須接受和理解個體差異。
為了說明這一點，讓我們來看看對知識型員工的激勵。管理學大師杜拉克曾說：“知識型員工作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多地來自工作的內在報酬本身。”
與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己有效的方式進行工作，並完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬並使得自己能夠分享自己創造的財富。顯然，金錢在今天人們擇業中也不是最重要的，公平才是最重要的。
從瑪漢·坦姆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。換一種說法就是：注意長期效應還是注重短期效應。作為知識型的員工來說，應該也是以長期效應為主。
這就留給我們一個問題：怎樣才是有效的激勵方式？傳統企業要擁抱新經濟，麵臨著眾多的困難。傳統企業的低工資是個不爭的事實，低工資導致優秀人才流失，人才流失又增加了傳統企業和新經濟接軌的難度。
在激勵方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業已經突破了傳統的事後獎酬模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機製。
長期與短期激勵相結合。這主要是針對企業高級知識型員工的一種激勵製度。為的是達到企業行為的長期一貫化。年薪製是企業高級人才短期收益的常見形式，它是以一個經營年度為周期，並把企業年度經營效益與高級人才的收益相聯係。但是，這不能保證高級人才的行為方式，也不利於企業長期戰略目標和經營業績目標的實現。根據企業管理的實踐，企業高級人才的報酬是由年薪（基本工資）、年度或短期獎勵計劃、政策福利計劃、高級經理人特別福利計劃以及長期獎勵計劃構成。