在美國南北戰爭期間為了重振軍威，林肯親臨部隊，撫慰官兵。林肯了解到。軍官們盲目地認為敵人的兵力比自己多三倍。因而垂頭喪氣，喪失信心。因此在軍官會上，當有人問林肯擁有多少兵力時，林肯毫不猶豫地回答：“120萬”，記者和軍官們都感到驚奇：“哪裏來的120萬啊？”林肯解釋說：“每當我們的將領吃敗仗時，總認為敵人是我們三到四倍的兵力，現在我們的兵力是40萬，那麼，如此以3倍計算，不就是120萬嗎？”
林肯含蓄、委婉地批評了軍官們盲目的埋怨和害怕的情緒，幫助將領們認清了形勢，激發了大家戰勝敵人、保衛聯邦政府的決心。
在一個組織中，恐怕所有的經理人員所關注的唯一大課題就是工作效率和組織的有效性了。對於組織來說，其機體中最活躍的要素——雇員飽滿的熱情、高效的工作、令人振奮的工作績效，不僅是組織得以維持、發展的基礎。更是任何蓬勃向上的公司組織所迫切需要的內在機製。
看看你身邊的雇員，是不是主動地將一項大膽的提案送到你的手中，或是能否經常與別人進行工作問題與設想的溝通與交流；能不能在信息紛雜的世界中，采取獨立的處事態度，對這些問題回答是與否就足以說明他們自信程度的高與低了。
充滿自信的雇員是絕不會讓自己新奇的設想、有可能使組織與自己均可受益的思想火花，在進發後就消逝的。他會迫不及待地向你一吐為快，以確保其能付諸行動。甚至他還會采取先斬後奏的策略，讓你在怪罪之餘又心生歡喜。
有自信的員工也並不是那種“舍我其誰”的“跋扈君主”，他們心理健康，有著一種“龍升天”的心境，與周圍的同事能夠以協作的精神促使工作順利完成。這無疑為組織工作的有效提供了良好的氛圍。同時也使組織內部顯得生機勃勃充滿生氣。
自信雇員往往獨立精神很強，他們希望按照自己的步調進行工作，而且追求能夠更好發揮能力的工作場所。這就為組織以開拓進取的精神與無堅不摧的膽略，在變化多端的經濟浪潮中保持自己的優勢與本色，提供了潛在的機製。
雇員具有的自信心使他們在新事物到來時，不會惦記著別人的閑話，左顧右盼，坐立不安。
業績的提高、工作卓有成效是內心充滿自信的員工行動的目的，創新的表現是他們行動的動力。麵對這樣一群雇員，你會感到一個真正組織存在的價值，也不會拘泥於雇員與雇主這種關係的存在。
但事實上，那似乎是一個天方夜譚般的境界，在你的組織中肯定存在著有這樣或那樣問題的雇員，他們實際的績效已經說明了這一點。問題在於你如何采取有效的措施，激發他們潛在的力量，提高他們的績效。
大量權威性的研究已表明員工的自信是產生良好的工作業績的關鍵因素。
來自耶魯大學的理查德·漢克斯通過多年研究，得出結論，人們如果沒有一定的自信，那麼他們就不能充分利用其手頭豐富的工作條件，創造出出色的業績。換句話說，調動的關鍵並不在於雇主一方，而在於工作本身的性質條件與個人的自信程度。
加州大學伯克利分校的喬治·斯物斯在完成了組織發展中的非技術性研究後得出結論，組織的發展得益於組織成員普遍的自信心與自豪感的提高，而那些在組織發展中不成功的案例都是由於組織缺乏對成員自信心的培養所致。
哈佛大學的勞倫斯教授一直將自己的研究專注於影響工作業績的關鍵條件上，他指出，導致工作業績的好壞來自於如下兩個因素：
★工作的滿意程度（雇員角色）；
★自信。
來自密歇根大學的亞布拉罕·科曼教授在對激勵理論，即如何調動組織內生產力因素的原理進行研究後提出了許多證據證實了一個人對自身的信任是使激勵最終可行的根本因素。他強調指出人們的工作表現行為與他們自行為自己的“形象設計”有著一致性，如果雇員覺得他們自己不會將工作作好或作得更出色，那麼他們就不會付出更多的心力，他們的工作業績自然也就平平，最成功的提高雇員業績的管理者應該在如何提高雇員的自我意象、提高他們的自信上大做文章。