1951年，有一位名叫查德威的女遊泳選手成功橫渡英吉利海峽，當時曾轟動世界。到1953年，查德威想從美國西海岸的聖卡塔林娜島遊向加利福尼亞的長灘，計劃再創輝煌。在經過充分準備後，他開始了這項非同凡響的橫渡。在經過長達16個小時與海浪的搏擊後，他已經快接近海岸時，渾身一陣陣顫抖，嘴唇凍得發紫，感到自己已經筋疲力盡。更使她灰心的是海上霧氣靄靄，看不到前麵還有多遠才是海岸，連為她導航的小艇也難以辨認。她完全失去了信心，難以支持，於是就向小艇上的導航員請求，將她拖上小艇。而艇上的導航員一再鼓勵她：希望她能再堅持一下；告誡她也就不足一英裏的路了，目標就在前麵不遠處；現在上艇就意味著放棄、失敗。然而，濃霧仍然使查德威看不清目標，她以為同伴在騙她，她終止了遊泳，上了小艇。也就過了幾分鍾，她在小艇上看見了海岸，這使查德威很後悔。她告訴同伴，如果沒有大霧，她就一定會堅持遊到終點的。
當然，後來查德威還是成功地完成了這個橫渡計劃。一個人在艱難場合下會出現像查德威那樣體力難以為繼、會感到筋疲力盡，可是堅定的信念、頑強的意誌卻會神奇地激發出新的能量，使你堅持到達目標。
想要為企業下一個目標定義並讓員工覺得企業目標對個人富有意義並不容易。實際上，大多數這類的敘述都太模糊。一個模糊的目標，就如同濃霧籠罩的海上看不見海岸一樣，無法對員工個人產生任何的激勵效果。它們往往和現實脫節，甚至失去可信度。
美國電話電報公司總裁鮑伯·艾倫發現，該公司過去的想法和做法都像是受保護的公用事業，現在必須改變，而且是在行業動蕩不安時進行改變。公司的規劃部門為關鍵性的戰略任務提出一個定義，也就是讓現有的網絡承載更多的功能，並且開發新產品，符合新興事業的需求。艾倫決定不用這樣理性和分析性的名詞來談公司的目標。他也不談論以擴張競爭態勢為重點的戰略意圖。他選擇非常人性化的名詞，他說：“公司致力於讓人類歡聚一堂，讓他們很容易互相聯係，讓他們很容易接觸到需要的信息——隨時、隨地。這個陳述，表達了公司的目標，但他用的都是非常簡單而個人化的語言，使人人都能理解。重要的是，員工能對這樣的任務產生共鳴並引為驕傲。
讓企業上下都願意為企業目標奉獻力量，並讓這樣的努力持之以恒，應該是管理者追求的目標。明確的企業目標是切實可行的，它不是公關慣用的華麗詞藻。所以，領導者對定義恰當的目標應作出具體的承諾。在實踐中，目標的製定要注意以下幾點：
★在激勵過程中最重要的是灌輸目標的整個過程，這需要企業上下開誠布公地全麵參與，使員工自覺將個人理想與企業目標聯係起來。
★在實施目標激勵的時候，應該避免隻是空談目標。若要把目標真正地建立起來，就要從員工那兒得到他們發自內心的反應，使他們真心誠意地投入到工作中去。
★目標激勵能否取得成功，還得看管理者所提出的目標是否恰當，是否符合客觀情況和實際需要。隻有在充分了解了組織的立場，確切地掌握了客觀情勢的需要並予以具體化時，這樣的目標才能真正地達到預期有效的激勵效果。
★目標也不能太小，太小的目標讓員工覺得沒有意義，難以激起員工的興趣。
［事典］英特爾公司的結果導向戰略
所謂的“結果導向”，就是設定可評量的目標，依設定的時間表提出階段性的成果。英特爾前首席執行官葛洛夫不僅要求英特爾的每一位成員嚴守這項務實的原則，對他自己的要求也更加嚴格。他曾寫過一本書《高效率管理》（HighOutputManagement），1983年由藍燈書屋（RandonHouse）出版，主要就是在討論如何令組織達到預期的結果。